本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。

　　本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對機(jī)械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠，經(jīng)營得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長職務(wù)，把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營，花費一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過起恬淡的生活，這是沒有膽識的人絕對做不到的。

　　宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

一、充分尊重個人，公平合理授權(quán)

　　早在經(jīng)營東海精機(jī)時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時退休。

　　為了保證權(quán)力確實能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。

　　進(jìn)入公司，無論是高級干部還是一般職工均以"先生"相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的"董事同室辦公制度"。

　　宗一郎的語錄"為自己工作"是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調(diào)動貫徹"自我申請制"是這種精神的體現(xiàn)之一。

　　本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項關(guān)于"本田精神的核心是什么"的問卷調(diào)查中，回答順序分別是獨創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由競爭

　　宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯?，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競爭是非常重要的。

　　一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個人，每一個小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域，把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。

　　在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關(guān)組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了"鎮(zhèn)紙型組織"的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領(lǐng)導(dǎo)（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨創(chuàng)型人才

　　要造出風(fēng)格獨特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

　　1．引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵。

　　2．建立"新設(shè)想工作室"。本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)有名為"新設(shè)想工作室"的實驗工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實驗室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時間。

　　3．舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實施的"頭腦運動會"，是徹底的群眾文娛活動。這與本田"不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底"的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。

　　4．技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取"罷工"方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了"今后是年輕人的時代了"，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實實在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

　　在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會。

　　宗一郎指出獨特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。

　　本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如"稱霸世界市場"、"趕上豐田"、"超過日產(chǎn)"之類的口號，而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

　　本田沒有專門的市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。

　　本田的管理模式是一個完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發(fā)揮其功效的。Content-Disposition:form-data;name="prompt1"


弘揚本田精神

在全球各地，本田公司的文化都是相同的。

過去10年間，本田汽車公司（Honda Motor Co.）的領(lǐng)導(dǎo)也許變了，其核心業(yè)務(wù)也從摩托車轉(zhuǎn)向了小汽車。但是，已故創(chuàng)始人本田宗一郎所培育的致勝經(jīng)營哲學(xué)卻一如繼往長存本田公司。對于這段成功經(jīng)歷，Satoshi Toshida（東田諭）是最早的見證人之一。他在本田工作了25個年頭，目前在曼谷的Asian Honda Motor Co.出任總裁和行政總監(jiān)。該公司是本田繼日本、北美和歐洲之后的第四大地區(qū)性管理中心。

東田曾經(jīng)有幸與本田宗一郎和川本信彥（本田現(xiàn)任行政總監(jiān)）共事過。他說，本田的有些方面也許已經(jīng)改變，但是扶持本田成為今天這樣一家富有創(chuàng)新精神的成功企業(yè)的原則沒變，今后公司保持銳不可擋的競爭優(yōu)勢的原則也不會有什么兩樣。東田對本刊英文版原副編輯Rachael Salazar如是說。

你是如何評價本田宗一郎的？

本田先生具有獨特的個人風(fēng)格。他的話句句鼓舞人心。他總是要求員工努力讓顧客開心。但他的目的不單純是為了銷售和賺錢，而是給人們提供他們想要的東西，讓他們感到開心。這種經(jīng)營態(tài)度并不是后天培養(yǎng)出來的，而是他與生俱來的。

他現(xiàn)在的影響如何？

本田先生制定的遠(yuǎn)景仍然保持未變。在他那個時代，公司的小汽車業(yè)務(wù)規(guī)模比現(xiàn)在小得多。但那時他就有個雄心勃勃的夢想：躋身世界最大汽車制造商行列。今天，在小汽車市場，本田的份量日增，規(guī)模已非昔日可比，公司近70%的營業(yè)額來自汽車業(yè)務(wù)。

如今川本先生繼承了本田先生的經(jīng)營哲學(xué)，因此本田先生的影響在公司隨處可見。川本先生也不遜色。他和本田先生一樣，迥然不同于日本的其他行政總監(jiān)。他很坦誠、直率，從不隱諱自己的觀點和夢想。

公司是如何變遷的？

本田現(xiàn)在是一個比從前更加完善的企業(yè)，已經(jīng)變成全球企業(yè)。在本田先生的時代，公司的一切業(yè)務(wù)集中在日本。當(dāng)時公司只是個出口型企業(yè)，我們在日本制造摩托車和小汽車，然后出口到世界各地。如今我們在世界各地?fù)碛凶约旱纳a(chǎn)設(shè)備以及銷售、工程和開發(fā)機(jī)構(gòu)。各種企業(yè)的經(jīng)營方式不盡相同，這是在所難免的。

基本戰(zhàn)略是否已經(jīng)改變？

我們的戰(zhàn)略一直是貼緊顧客，了解他們的想法及其品味變化。本田方式是，通過訪問企業(yè)開展業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，而不是通過銷售去了解顧客。這就是我們在東盟國家建立總部的一個初衷。亞洲的汽車化規(guī)模不斷擴(kuò)大，因此我們必須同許多新顧客打交道。我們的政策是要摸準(zhǔn)他們想要什么、不要什么。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神的著名本田方式仍存在嗎？

當(dāng)然。本田在日本大企業(yè)中卓爾不群，其中一點就是本田有個悠久的傳統(tǒng)，允許員工，無論年齡大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化歷來都是賦予個人更多的職責(zé)。這種方式有助本田公司保持年輕和富有活力。

"日本式管理"仍裹著層層神秘。到底什么是日本式管理？

我認(rèn)為這一術(shù)語不恰當(dāng)。并非所有的日本企業(yè)都是成功的?？偟膩碇v，日本企業(yè)多數(shù)沒有具體的職位說明書，因此企業(yè)中的職位是松散的，沒有嚴(yán)格的界限。這既是它們的強(qiáng)勢也是弱勢。說是強(qiáng)勢，是因為日本人能很快達(dá)成共識。一旦做出決策，他們就會馬上付諸行動。

日本式管理的弱點，如果你愿意稱之為弱點的話，在于它并沒有完全適應(yīng)真正的全球化。日本人不喜歡商討和爭論，他們寧愿一團(tuán)和氣地達(dá)成共識。這大概是因為日本語言單一、民族也單一、只有一種文化背景的緣故。在許多日本企業(yè)，人們不會坦誠相見。

你如何描述自己的管理風(fēng)格？

我信奉沒有職位說明書的做法。當(dāng)然你想要的話，我會給你。但是我不想把人限定在一個具體領(lǐng)域。我十分鼓勵公司內(nèi)部的信息自由流動。因為員工需要知道他們?yōu)槭裁匆瞿承┦虑?。?dāng)他們了解這些之后，便會鼓起他們的信心，去做他們必須做的事。我的管理風(fēng)格非常接近本田的管理風(fēng)格。本田公司是一家人情味很濃的企業(yè)，在這里大家可以暢所欲言。這一直是、將來也永遠(yuǎn)是本田公司的企業(yè)文化。

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