揚(yáng)子石化―巴斯夫通過(guò)“員工對(duì)話(huà)”這一核心平臺(tái)系統(tǒng)，以不同的發(fā)展模型，實(shí)施“蘋(píng)果計(jì)劃”和“職責(zé)授權(quán)”，在母公司中國(guó)石化和巴斯夫的大系統(tǒng)之間整合資源，實(shí)現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展。

人才戰(zhàn)略沿承核心理念

2000年12月8日，于1994年設(shè)立在南京的第一家合資公司6年后，全球化學(xué)巨頭德國(guó)巴斯夫與其合作伙伴中國(guó)石化再度出手，以一筆高達(dá)29億美元的投資，與中國(guó)石化創(chuàng)建了其第二家合資公司――揚(yáng)子石化―巴斯夫有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“揚(yáng)巴公司”）。新成立的揚(yáng)巴公司不僅是彼時(shí)最大的中德合資公司之一，也是巴斯夫在其143年的歷史中最大的單項(xiàng)投資。

巴斯夫在長(zhǎng)期的發(fā)展歷程中逐漸建立起“可持續(xù)發(fā)展”的核心理念，并將該理念植入到每一個(gè)員工腦中，使之成為企業(yè)發(fā)展的DNA。

“可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)需要一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的人才計(jì)劃。”近日，揚(yáng)巴公司人力資源和行政部總經(jīng)理承忠在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，揚(yáng)巴在人才發(fā)展計(jì)劃中也建立起可持續(xù)發(fā)展的理念，通過(guò)“員工對(duì)話(huà)”、“蘋(píng)果計(jì)劃”等制度設(shè)置實(shí)現(xiàn)員工的自我提升和超越。

“員工對(duì)話(huà)”構(gòu)筑人才平臺(tái)

揚(yáng)巴公司在創(chuàng)建之初就集聚了來(lái)自業(yè)內(nèi)的各類(lèi)優(yōu)秀人才，人員結(jié)構(gòu)中80%來(lái)自揚(yáng)子石化，20%來(lái)自巴斯夫在德國(guó)、比利時(shí)、英國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡等22個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)和國(guó)內(nèi)外其它企業(yè)。一個(gè)融合了多元文化的團(tuán)隊(duì)要在較短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造高效率的運(yùn)營(yíng)成果，這對(duì)年輕的揚(yáng)巴無(wú)疑是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在于一種責(zé)任感的形成。揚(yáng)巴認(rèn)為，責(zé)任可以是強(qiáng)制的，也可以自我形成，其區(qū)別在于強(qiáng)制是被動(dòng)接受，自我形成則是主動(dòng)承擔(dān)。而要形成一種“主動(dòng)的責(zé)任”，其根本在于信任。

“揚(yáng)巴公司形成了一種基于信任的責(zé)任，員工之間的關(guān)系因此變得簡(jiǎn)單而和諧，”承忠介紹說(shuō)，揚(yáng)巴的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建于“人員需求”和“雇員期望”。每一個(gè)進(jìn)入揚(yáng)巴的新員工都將被給予高度信任，都被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中“人盡其才”的一份子，揚(yáng)巴也因此不會(huì)輕易解雇任何一個(gè)員工。即便因項(xiàng)目完成等因素出現(xiàn)崗位空缺，公司也會(huì)竭力開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目創(chuàng)造新崗位進(jìn)行置換，而不隨意裁員。

在基于信任的責(zé)任基礎(chǔ)上，“員工對(duì)話(huà)”制度構(gòu)成了揚(yáng)巴人才發(fā)展的核心。簡(jiǎn)單而言，員工對(duì)話(huà)就是指上司與下屬之間每年一次、一對(duì)一的正式會(huì)談，其內(nèi)容涉及對(duì)期望的確定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的核心成分。以揚(yáng)巴某年度“員工對(duì)話(huà)”為例，其基本流程如下：

計(jì)劃和準(zhǔn)備

年底每個(gè)上司應(yīng)抽出足夠的時(shí)間和其下屬討論他/她明年的主要任務(wù)、目標(biāo)、能力要求，并就此定下協(xié)議。

非正式回顧

一年當(dāng)中應(yīng)經(jīng)常、及時(shí)地進(jìn)行非正式回顧。除此之外，在六月左右，上司至少應(yīng)和每個(gè)管理層下屬進(jìn)行一次正式的回顧。

年末正式員工對(duì)話(huà)

人力資源相關(guān)人員將準(zhǔn)備好所有員工的表格并及時(shí)提醒每位上司。在年末的正式員工對(duì)話(huà)前，上司就被考核員工的表現(xiàn)交換意見(jiàn)，人力資源部門(mén)將收集所有的管理層成員意向性的考核結(jié)果，并提交管理層會(huì)議討論。在十一月底之前，每個(gè)上司應(yīng)抽出足夠的時(shí)間與其下屬進(jìn)行一次坦誠(chéng)、正式的員工對(duì)話(huà)。
對(duì)話(huà)的內(nèi)容主要包括：回顧過(guò)去一年的工作情況，并將實(shí)施的業(yè)績(jī)（主要任務(wù)、目標(biāo)協(xié)議、能力要求）和上一年末雙方定下的協(xié)議做比較；強(qiáng)項(xiàng)、有待提高的方面、發(fā)展計(jì)劃、為實(shí)施發(fā)展計(jì)劃的跟蹤措施；第二年期望值的書(shū)面協(xié)議。

結(jié)果的實(shí)施

人力資源部門(mén)將依據(jù)對(duì)話(huà)形成的材料制定薪資調(diào)整和績(jī)效獎(jiǎng)金方案，在公司管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時(shí)，人力資源部門(mén)還將制定每個(gè)員工的潛力、發(fā)展計(jì)劃一覽表并與相關(guān)高級(jí)職員討論（見(jiàn)圖一）。

通過(guò)員工對(duì)話(huà)，揚(yáng)巴對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)狀以及潛力等方面都可以進(jìn)行全面評(píng)估，將個(gè)人的發(fā)展同公司的業(yè)績(jī)緊密銜接，加上全面持續(xù)和非正式的回顧和反饋，這種系統(tǒng)能夠提高公司和個(gè)人的成功，結(jié)果也將改善上司和下屬的合作。

“員工對(duì)話(huà)”不僅是一種績(jī)效評(píng)估方法，也是一個(gè)人才發(fā)展平臺(tái)。除了每年至少一次正式的員工對(duì)話(huà)外，各事業(yè)部各層級(jí)之間也經(jīng)常進(jìn)行員工對(duì)話(huà)，對(duì)月度、季度或年度考核中業(yè)績(jī)停滯的員工，都將在員工對(duì)話(huà)中分析是因?yàn)閭€(gè)人能力、市場(chǎng)因素還是目標(biāo)制定太高所致，并及時(shí)討論改進(jìn)的方式，制定相關(guān)計(jì)劃?？梢哉f(shuō)，揚(yáng)巴的員工人才發(fā)展都是在此平臺(tái)上建立和展開(kāi)的，透明公平的操作讓每一個(gè)員工能夠?qū)で蟮竭m合自身的職業(yè)發(fā)展階梯。

“蘋(píng)果計(jì)劃”打通發(fā)展脈絡(luò)

在揚(yáng)巴的人才發(fā)展體系中，首要厘清的問(wèn)題是什么是發(fā)展以及發(fā)展的可能性。發(fā)展是否一定意味著晉升？揚(yáng)巴的回答是“不一定”。它可能只是提高效率，為以后的職業(yè)機(jī)會(huì)作準(zhǔn)備。由此，在最優(yōu)化使用員工才能的理念下，員工的發(fā)展模式并非僅有晉升這一座“獨(dú)木橋”，它既可能是職責(zé)內(nèi)的技能提高，也可以在不同技能之間實(shí)現(xiàn)提升。

在上述發(fā)展模型下，揚(yáng)巴員工可以在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)輪崗，打通職業(yè)通道，在任何崗位上都能找到上升空間，也可以依據(jù)個(gè)人興趣和能力狀況選擇新的崗位，而在同等條件下，在職員工對(duì)新崗位的“競(jìng)選”具備優(yōu)先選擇權(quán)。

與此同時(shí)，揚(yáng)巴公司在員工對(duì)話(huà)結(jié)束后根據(jù)對(duì)員工狀況的掌握開(kāi)始實(shí)施人才發(fā)展的“候選人計(jì)劃”。該計(jì)劃也稱(chēng)為“蘋(píng)果計(jì)劃”。揚(yáng)巴在每年一度、至少一次的員工對(duì)話(huà)中對(duì)各層次員工實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確評(píng)估后，考核出A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，將其中優(yōu)秀和潛力員工推薦到公司合資雙方母公司培訓(xùn)或者工作鍛煉。“除了在中國(guó)石化和巴斯夫進(jìn)行十天或者一個(gè)月、一個(gè)季度的短期培訓(xùn)外，還有可能工作鍛煉至少兩年，表現(xiàn)優(yōu)秀的總部也可能將之留下。”承忠強(qiáng)調(diào)，該計(jì)劃中不僅有學(xué)習(xí)鍛煉，還可直接將優(yōu)秀管理人才委派到其他合資公司擔(dān)任要職。被推薦的員工最終確定選擇哪方學(xué)習(xí)，除了上司給予建議外，還將充分尊重員工本人意愿。

為將“蘋(píng)果計(jì)劃”之類(lèi)的發(fā)展計(jì)劃實(shí)施到位，揚(yáng)巴公司高層每年都專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間，暫停手頭事務(wù)，全心研究所有員工的發(fā)展計(jì)劃。

作為“蘋(píng)果計(jì)劃”向內(nèi)部的延伸，揚(yáng)巴還建立起“職責(zé)授權(quán)”。在上司因出差等因素不在崗，而人手較緊的情況下，上司可以授權(quán)下屬代理其職責(zé)。這種授權(quán)很大程度上又是一種“故意為之”，其目的一方面在于對(duì)下屬能力的培養(yǎng)和考察，另一方面則是消除企業(yè)的“信息鴻溝”，達(dá)成各級(jí)間對(duì)相互工作內(nèi)容的了解和認(rèn)識(shí)，形成簡(jiǎn)單和諧的工作環(huán)境。

“培訓(xùn)是對(duì)未來(lái)的投資”

今年7月，揚(yáng)巴公司向員工開(kāi)放了一個(gè)新的在線(xiàn)學(xué)習(xí)平臺(tái)――哈佛在線(xiàn)學(xué)習(xí)。該學(xué)習(xí)平臺(tái)包含了哈佛大學(xué)開(kāi)發(fā)的許多在線(xiàn)課程，涉及如何有效開(kāi)展會(huì)議、項(xiàng)目管理、談判、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理等37個(gè)不同的方面。揚(yáng)巴的員工不僅可以在此學(xué)習(xí)平臺(tái)上學(xué)習(xí)自身專(zhuān)業(yè)相關(guān)的內(nèi)容，還可以對(duì)其他任何感興趣的專(zhuān)業(yè)進(jìn)行了解，使用的方法也是文字、音頻、互動(dòng)等多種形式相結(jié)合。而這樣一個(gè)由世界名校開(kāi)發(fā)的在線(xiàn)課程完全由母公司免費(fèi)提供。

相對(duì)于熱衷興建各類(lèi)豪華培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)、管理學(xué)院的企業(yè)而言，揚(yáng)巴始終堅(jiān)持在自身及雙方母公司之間整合各類(lèi)培訓(xùn)資源，“我們的雙方母公司和自身都是一個(gè)大的系統(tǒng)，我們不建小而全的項(xiàng)目。”承忠分析說(shuō)，培訓(xùn)從來(lái)都不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，揚(yáng)巴固定的員工對(duì)話(huà)能很清晰將培訓(xùn)需求分析出來(lái)，而哪些員工進(jìn)行了培訓(xùn)又能在揚(yáng)巴透明的事務(wù)平臺(tái)上公示，哪些員工未能接受培訓(xùn)，則可通過(guò)員工對(duì)話(huà)與上司溝通，找出自身不足和差距。同時(shí)，雙方母公司中國(guó)石化和巴斯夫均是具備雄厚實(shí)力的成熟企業(yè)，在培訓(xùn)的各方面都有不少資源可以利用，揚(yáng)巴能夠借用母公司的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源共享，無(wú)需另起爐灶。

但這并不意味著揚(yáng)巴放棄對(duì)培訓(xùn)的努力，相反，揚(yáng)巴在培訓(xùn)的核心理念建設(shè)上始終擁有自身的系統(tǒng)。“培訓(xùn)是對(duì)未來(lái)的投資”，承忠在多個(gè)場(chǎng)合表示，揚(yáng)巴關(guān)注人才的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注點(diǎn)始終在人身上，這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，在日常工作中除了常規(guī)的培訓(xùn)項(xiàng)目外，揚(yáng)巴創(chuàng)造項(xiàng)目，把員工放到具體的項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行鍛煉。

在揚(yáng)巴的培訓(xùn)中心，各類(lèi)照片掛滿(mǎn)墻壁。令人印象深刻的是，每一個(gè)新進(jìn)員工都會(huì)在這里留下印記。從一開(kāi)始，揚(yáng)巴的高層都會(huì)同新員工接觸對(duì)話(huà)，在培訓(xùn)的具體內(nèi)容上，揚(yáng)巴在通用類(lèi)、管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)等培訓(xùn)外，對(duì)所有的員工都要實(shí)施EHS培訓(xùn)，即環(huán)保、健康、安全培訓(xùn)，這同揚(yáng)巴可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)理念一脈相承。

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