創(chuàng)業(yè)家丙：施先生，假如公司在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中碰到一些困難，比如一款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失利，或者內(nèi)部人事上的失誤，總而言之如果團(tuán)隊(duì)打了一場(chǎng)敗仗，甚至更為糟糕的連續(xù)打敗仗，團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的士氣出現(xiàn)低迷，這時(shí)候CEO和團(tuán)隊(duì)的核心成員有哪些可以遵循的原則和技巧來(lái)度過(guò)難關(guān)？

　　施振榮：首先，事先要確定不打輸不起的仗。有很多挑戰(zhàn)可能都是我們能力范圍之外的，企業(yè)的擴(kuò)充、成長(zhǎng)要有選擇性，不要超出你的能力范圍太多。你不能一敗涂地，要還能東山再起，如果一敗涂地再重獲機(jī)會(huì)非常困難，除非歸零重新開(kāi)始。企業(yè)發(fā)展到一定程度總是不希望歸零的。

　　賽事是我們可以選擇的，企業(yè)的事務(wù)就是選擇做哪一些產(chǎn)品、做哪一些市場(chǎng)，所以我們自己有選擇的余地。我總可以不打這個(gè)產(chǎn)品或這個(gè)市場(chǎng)上的戰(zhàn)爭(zhēng)，選擇另外一個(gè)。所以在不斷擴(kuò)張的時(shí)候，要思考我如何有效的掌握機(jī)會(huì)，萬(wàn)一不順的話，會(huì)不會(huì)影響我的長(zhǎng)期發(fā)展，不能因?yàn)檫@次失敗使我的信譽(yù)掃地、資源耗盡、信心喪失。只要不是這樣，你就可以把那個(gè)可以承受的失敗看作是成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，因?yàn)榻M織不斷在做中學(xué)，打完這場(chǎng)仗，你一定會(huì)更上一層樓。

　　如果還可以再打仗，一切就好辦。面子先不要了，因?yàn)槟阋呀?jīng)打了敗仗了嘛。我常常說(shuō)我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中國(guó)人常常要面子把命都丟掉了。然后很重要的是檢討為什么會(huì)打敗仗，是能力不足，還是競(jìng)爭(zhēng)激烈？不管什么理由，創(chuàng)業(yè)犯錯(cuò)難免，你總可以重新找到一個(gè)發(fā)揮空間。

　　檢討完了就是臥薪嘗膽，再重新出發(fā)。這個(gè)過(guò)程里面最怕的就是沒(méi)有信心再去打一場(chǎng)新仗，那么就要有心理建設(shè)。心理建設(shè)就是把過(guò)去的事情檢討，把未來(lái)的可能性和應(yīng)對(duì)策略想清楚，把我們的弱點(diǎn)在新策略中加以規(guī)避。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是把自己的弱點(diǎn)做優(yōu)先考量。很多人談策略都是以自己的優(yōu)勢(shì)作為策略的主軸，我反而不是這樣。我的想法是：我的優(yōu)勢(shì)我不會(huì)忘記，不可能得不到發(fā)揮，但如果我的策略沒(méi)有思考到我的弱點(diǎn)和局限，那再打仗時(shí)弱點(diǎn)暴露出來(lái)，一定又要吃虧。

　　但弱點(diǎn)并不是不改善。一次戰(zhàn)役打贏了，有戰(zhàn)利品了，就有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。比如資金不足，那我不跟人家打資金戰(zhàn)爭(zhēng)，規(guī)模不足就不打規(guī)模戰(zhàn)，等有條件了再打。我一定要思考出一個(gè)相對(duì)比較有勝算、失敗之后也不會(huì)一敗涂地的發(fā)展策略。當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中總是要損兵折將的，這不是最要緊的，最要緊的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心。

　　在整個(gè)戰(zhàn)役里面如果有決策失誤的時(shí)候，總是要有人負(fù)責(zé)，如果是一個(gè)主管，可能他的能力不足，不能勝任那個(gè)角色的時(shí)候，組織的隊(duì)形就有必要作調(diào)整了。作調(diào)整的原因是第一考慮整個(gè)組織的能力，另一方面還是樹(shù)立信心。并不是否定那個(gè)人的能力，而可能是位置不對(duì)，換一個(gè)位置可能對(duì)組織的信心又會(huì)有所幫助。

　　創(chuàng)業(yè)家?。合胝?qǐng)教您企業(yè)CEO在看到未來(lái)的需求時(shí)，如何掌握好提前投資的節(jié)奏？

　　施振榮：我們最大的盲點(diǎn)可能是自己的想法。很多時(shí)候我們把自己的技術(shù)、產(chǎn)品想得很好，但經(jīng)營(yíng)企業(yè)是要由客戶(hù)買(mǎi)單的，如果人家不買(mǎi)單，你就要檢討了。到底是時(shí)機(jī)不成熟，還是你提供的信息不清楚，或者你提供的產(chǎn)品不符合他的需求？企業(yè)是為市場(chǎng)需求而存在的，當(dāng)然這個(gè)需求是我們假設(shè)的，真的需求是怎么樣的，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

　　客戶(hù)不懂，消費(fèi)者不來(lái)買(mǎi)單，這是誰(shuí)的責(zé)任？不能怨消費(fèi)者，只能自己去調(diào)整。調(diào)整我們的賣(mài)點(diǎn)、產(chǎn)品服務(wù)，和客戶(hù)進(jìn)行有效的溝通，甚至教育。產(chǎn)品推廣和教育市場(chǎng)“1+1”，都需要有人替你買(mǎi)單。世間最偉大的創(chuàng)新發(fā)明，市場(chǎng)不一定馬上買(mǎi)單。有時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)成本只要花1元錢(qián)，教育市場(chǎng)卻要花10元錢(qián)以上，更麻煩的是還需要10年時(shí)間。整個(gè)教育過(guò)程的時(shí)間和成本是無(wú)法想象的。

　　所以你想把一個(gè)市場(chǎng)弄成的話，一定要考慮你還有多少資源。你的資源是有限的，你要先確認(rèn)目標(biāo)市場(chǎng)是否能在你的資源允許的時(shí)間范圍內(nèi)接受你的產(chǎn)品，所以滾雪球的思維是非常重要的，你要找到一個(gè)點(diǎn)讓它能夠滾動(dòng)。要滾動(dòng)起來(lái)的話，你的資源要夠，時(shí)間要夠。

　　創(chuàng)業(yè)家戊：但我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)一沒(méi)錢(qián)，二沒(méi)資源，有沒(méi)有什么低成本的方法實(shí)現(xiàn)自己品牌的推廣，或者完成市場(chǎng)教育？

　　施振榮：我想最重要是“種子”。我們大家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，實(shí)際上都在經(jīng)營(yíng)一顆優(yōu)良的種子，你要讓種子的客觀環(huán)境慢慢去形成。品牌有兩個(gè)最重要的，一是定位和價(jià)值，二是知名度。你要先把自己種子的價(jià)值開(kāi)發(fā)出來(lái)，這個(gè)種子好，客戶(hù)滿(mǎn)意度高、贏利空間大、容易復(fù)制，同時(shí)還要建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也就是內(nèi)部的一系列組織能力。有了種子以后，在美國(guó)接下來(lái)就比較容易，因?yàn)樗袌?chǎng)比較開(kāi)放，資金多，只要有種子一出現(xiàn)，資源自然就進(jìn)來(lái)了，馬上雪球就滾起來(lái)了，擋都擋不住。

　　有了一顆種子以后，還要建立一個(gè)“灘頭堡”。因?yàn)槟闼茉煲活w種子開(kāi)花結(jié)果后，外界和內(nèi)部員工都會(huì)期待你開(kāi)發(fā)另一顆種子，再展一片天。像Google，它不斷開(kāi)發(fā)種子，幾乎要翻微軟的盤(pán)。

　　微軟最大的財(cái)產(chǎn)是什么？就是我們使用電腦的習(xí)慣，要翻盤(pán)就只能慢慢改變用戶(hù)用電腦的習(xí)慣。Google慢慢讓消費(fèi)者用它的產(chǎn)品，養(yǎng)成習(xí)慣，這也不是一天兩天。但最近Google的品牌價(jià)值是第7名了，微軟是第3名，這么快的時(shí)間，Google恐怕是有史以來(lái)品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的一個(gè)品牌，只有十幾年的功夫而已。

　　創(chuàng)業(yè)家己：VC投資我們企業(yè)之后，相對(duì)來(lái)說(shuō)資金不成問(wèn)題，但像我們很多創(chuàng)業(yè)者通常在業(yè)務(wù)上很強(qiáng)，有市場(chǎng)拓展能力或創(chuàng)新能力，但是財(cái)務(wù)知識(shí)方面比較弱，您對(duì)這種類(lèi)型的CEO有何建議？

　　施振榮：早期宏硓的財(cái)務(wù)是我太太在管，她管得很緊，但是后來(lái)我都交出去由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人來(lái)做。我在做宏硓的時(shí)候，最重視的就是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)有一些基本的原則，比如說(shuō)第一不用短期資金做長(zhǎng)期投資，只能買(mǎi)原材料，不能用于擴(kuò)張組織，也不能做研發(fā)；第二絕對(duì)不為別人的借貸提供背書(shū)和擔(dān)保，因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我沒(méi)辦法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放賬，除了政府以外。這個(gè)傳統(tǒng)至今仍有，今年美國(guó)的家電賣(mài)場(chǎng)CircuitCity倒閉，全世界只有一家供貨商避免了損失，就是宏硓。

　　公司治理不是靠證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些原則都是通過(guò)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行。財(cái)務(wù)的東西是紀(jì)律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話，CFO就會(huì)頭大了，因?yàn)樗荂EO雇來(lái)的，要配合CEO。所以，財(cái)務(wù)管理有很多專(zhuān)業(yè)的內(nèi)容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)不足，公司上市以后錢(qián)很多，買(mǎi)了很多房地產(chǎn)，到處擴(kuò)張。這本來(lái)也是合理的，如果公司繼續(xù)能賺錢(qián)，我的資金也是夠的，但公司一旦虧本就籌不到錢(qián)了，你的資金都轉(zhuǎn)去做長(zhǎng)期投資了。當(dāng)時(shí)我就放棄了所有長(zhǎng)期投資，把地賣(mài)掉，股權(quán)賣(mài)掉，換現(xiàn)金回來(lái)，要命不要面子。

　　所以公司有錢(qián)，這個(gè)錢(qián)是誰(shuí)的？不是你自己的，就算99％是你的錢(qián)，那你要保護(hù)別人1％的錢(qián)，做企業(yè)一定要有這個(gè)態(tài)度。實(shí)質(zhì)上公司的錢(qián)一部分是銀行的，一部分是供應(yīng)商的，還有一部分是股東的，而公司的錢(qián)平常也分不出來(lái)是誰(shuí)的，你就要有一個(gè)紀(jì)律，你要知道你是替所有利益相關(guān)者在做決策，不是替你自己決策，除非你是100％擁有這家企業(yè)。就算你100％擁有，還有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是不要跟自己的錢(qián)過(guò)意不去，隨便去承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)，第二你還要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

　　最大的忌諱就是杠桿，好的時(shí)候杠桿能賺很多錢(qián)，不好的時(shí)候杠桿就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的賺錢(qián)，抓住機(jī)會(huì)了，也有很多人連怎么死的都不知道。這是我在臺(tái)灣看到的。

　　你賺錢(qián)的時(shí)候，要分給員工，但企業(yè)高管的分紅要分批分期，在事后發(fā)放。因?yàn)楦吖艿臎Q策要幾年后才能看到結(jié)果，如果他做短期行為把業(yè)績(jī)弄上去，埋了一顆定時(shí)炸彈在那里怎么辦？這次金融危機(jī)之后，美國(guó)金融業(yè)也在討論實(shí)行這種機(jī)制，因?yàn)樗麄兯械腃EO都是過(guò)路客，永續(xù)經(jīng)營(yíng)的思維不是很強(qiáng)，而我們是很多年前就考慮到這點(diǎn)了。

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