企業(yè)價(jià)值觀的塑造需要理論與實(shí)踐的統(tǒng)一，思想與行動(dòng)的統(tǒng)一。企業(yè)的行為要么符合道德規(guī)范，要么不符合道德規(guī)范。你不能說一個(gè)企業(yè)的部分行為符合道德規(guī)范，部分行為不符合道德規(guī)范。這就像你不能說你左腳的行為符合道德規(guī)范，因?yàn)樗鼪]有踢這只貓；而你右腳的行為不符合道德規(guī)范，因?yàn)樗吡诉@只貓。假如一個(gè)原本符合道德規(guī)范的企業(yè)部門或分公司行為出軌，做了壞事，如雇用童工或偶爾用有毒物質(zhì)污染水源等，總部就把造成這種不道德行為的責(zé)任推諉給相關(guān)的部門經(jīng)理或分公司，自稱除此之外，企業(yè)的一切都是良好的，那么這種行為本身就是不符合道德規(guī)范的。

　　著手塑造企業(yè)價(jià)值觀時(shí)還要避免幾個(gè)誤區(qū)。

　　è誤區(qū)一 有勝于無

　　提到價(jià)值觀，我們馬上就會(huì)想到“誠(chéng)信”、“以人為本”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“創(chuàng)新”這些詞，即使是很小的企業(yè)，在他們印制的宣傳廣告或者公司網(wǎng)站上，也都有諸如此類的價(jià)值觀、宗旨、精神之類的話，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段。有總比沒有好？真的是這樣嗎？

　　“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”曾經(jīng)是一家跨國(guó)公司的價(jià)值觀，他們?cè)蛔u(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化?？蓪?shí)際情況是什么呢？他們唯利是圖，采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠(chéng)信可言，并最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。這家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告訴我們，價(jià)值觀關(guān)鍵在于真實(shí)性，而非表述形式。如果公司制定了“誠(chéng)信”的價(jià)值觀，就要像宗教徒一樣去信守和維護(hù)自己的價(jià)值觀，否則價(jià)值觀就不過是一句口號(hào)而已。創(chuàng)立IBM的老沃森是一個(gè)清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個(gè)IBM員工制訂了嚴(yán)格的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企業(yè)高層提倡“誠(chéng)信”，但卻根本沒有按照誠(chéng)信的要求去做，就會(huì)在員工面前喪失威信，反而給人一種“虛偽”的感覺，安然、安達(dá)信和世通公司的倒閉都說明了這一點(diǎn)。

　　è誤區(qū)二 多勝于少



　　不少企業(yè)認(rèn)為價(jià)值觀要大而全，把所有認(rèn)為重要的理念都寫入價(jià)值觀。有時(shí)候，我們看到一個(gè)企業(yè)有一大堆理念體系，但都沒有深刻闡釋，往往是淺嘗輒止，空洞無物。比如國(guó)內(nèi)一家知名的家電企業(yè)，光企業(yè)理念就有39條，里面很多內(nèi)容是重復(fù)的或者不屬于企業(yè)理念層面的內(nèi)容，而且竟然沒有核心價(jià)值觀的表述，讓人感覺不到企業(yè)究竟提倡的是什么。

　　核心價(jià)值觀是企業(yè)篤定恪守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)相對(duì)固定的元素，不會(huì)隨波逐流或者輕易改變。比如強(qiáng)生公司創(chuàng)始人約翰遜寫下強(qiáng)生信念“減輕病痛”時(shí)，是因?yàn)樗钚胚@是企業(yè)存在的價(jià)值和宗旨，強(qiáng)生公司可以推出很多產(chǎn)品，但是這個(gè)基本理念將指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，不會(huì)改變。

　　核心價(jià)值觀不在多而在精，如果核心價(jià)值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正核心的價(jià)值觀。比如寶潔公司的核心價(jià)值觀是“產(chǎn)品完美、不斷自我提高、誠(chéng)實(shí)與公平、尊重與關(guān)心個(gè)人”；索尼公司的核心價(jià)值觀是“做先驅(qū)、做不可能的事情、尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力”；波音公司的核心價(jià)值觀是“永為先驅(qū)、應(yīng)付重大調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品安全與品質(zhì)、政治與合乎倫理的業(yè)務(wù)、念念不忘航空事業(yè)”。

　　è誤區(qū)三 人云亦云

　　有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)于同行業(yè)的企業(yè)，在價(jià)值觀層面是應(yīng)該一致的。仁達(dá)方略管理咨詢公司并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)。拿HP和IBM來說，他們同屬IT制造與服務(wù)業(yè)，但是文化差別非常大：藍(lán)色巨人IBM更強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規(guī)章制度要求嚴(yán)格；HP公司的工作環(huán)境則相對(duì)寬松，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我管理和控制，甚至可以不按時(shí)上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企業(yè)，他們的文化同樣優(yōu)秀，HP更關(guān)注科技與人，而IBM更強(qiáng)調(diào)工作要“追求完美”。

　　根據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》100強(qiáng)中，55%的公司聲稱“誠(chéng)信”是它們的核心價(jià)值觀，49%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團(tuán)隊(duì)精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術(shù)語不能成為指導(dǎo)員工行動(dòng)的明確綱領(lǐng)。千篇一律的價(jià)值觀非但不能體現(xiàn)公司文化的特色和個(gè)性，反而會(huì)使企業(yè)逐漸淪為平庸之輩。

　　“以人為本”同樣是IBM與HP文化的重要內(nèi)容，但是在理解和表述方面還是有所區(qū)別，對(duì)比如下：

　　IBM文化強(qiáng)調(diào)“必須尊重個(gè)人”。這是他的創(chuàng)始人老托馬斯•沃森在企業(yè)創(chuàng)立之初就制定下來的核心價(jià)值觀。IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　HP文化則強(qiáng)調(diào)“我們信任并尊重個(gè)人”。他們認(rèn)為面對(duì)任何情況都應(yīng)堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С郑麄冊(cè)敢馀ぷ鞑⒁欢〞?huì)做得很好。HP吸納那些能力超卓、個(gè)性迥異及富于創(chuàng)新的人加入，承認(rèn)他們對(duì)公司所做的努力和貢獻(xiàn)。HP人積極奉獻(xiàn)，并能分享其通過努力所獲得的成功。

　　è誤區(qū)四 內(nèi)容先于行為

　　正如安然公司的例子一樣，有不少企業(yè)天天標(biāo)榜“誠(chéng)信”的價(jià)值觀，私下里卻在干著愚弄股民、投機(jī)牟利、權(quán)錢交易的勾當(dāng)，這樣的企業(yè)，又怎么能有優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？

　　“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。如果沒有高層的以身作則和全力推行，企業(yè)文化永遠(yuǎn)只能流于形式，不可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

　　è誤區(qū)五 戰(zhàn)略先于價(jià)值觀

　　戰(zhàn)略與理念誰為先或者說誰決定誰的問題一直困擾著我們，正如“先有雞、后有蛋”還是“先有蛋、后有雞”一樣。TCL總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯(lián)網(wǎng)失敗的情況時(shí)說，自己很佩服GE的杰克•韋爾奇。當(dāng)時(shí)面臨網(wǎng)絡(luò)狂潮，很多企業(yè)都表現(xiàn)得很浮躁，TCL就是這樣；但是杰克•韋爾奇則認(rèn)為GE不宜大膽進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)镚E的文化與互聯(lián)網(wǎng)文化不是很融合，后來互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅驗(yàn)證了他決策的正確。李東生說，如果當(dāng)時(shí)能考慮堅(jiān)持TCL的文化和價(jià)值觀，也許就不會(huì)出現(xiàn)那樣的投資失敗。

　　由此可以看出，一個(gè)企業(yè)要做到“基業(yè)常青”，必須要有一種核心價(jià)值觀的指導(dǎo)，這種核心價(jià)值觀是企業(yè)生存與發(fā)展的基本準(zhǔn)則，比如“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、以人為本、尊重顧客”等。但光有價(jià)值觀還不行，還必須把這樣的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、責(zé)權(quán)體系等，這樣才能做到價(jià)值觀的“落地”。相反，戰(zhàn)略不能決定價(jià)值觀，如果一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略變了，價(jià)值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下這個(gè)戰(zhàn)略是否可行。因?yàn)閷?shí)踐證明，得不到公司文化支持的戰(zhàn)略，十有八九會(huì)失敗。HP與康柏的合并，最困難的并不是機(jī)構(gòu)的重建、人員的調(diào)整和流程的梳理，而是兩家企業(yè)的文化有所不同，這是最令CEO擔(dān)心的。

　　世界500強(qiáng)的價(jià)值觀不盡相同，比如惠普在顧客和科技進(jìn)步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創(chuàng)造性和想像力，而非業(yè)績(jī)；索尼則把創(chuàng)新精神放到了價(jià)值觀的首位。關(guān)鍵不在于這些價(jià)值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對(duì)此深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：