一直以來有“好公民”之稱的萬科董事長王石在中國地產(chǎn)界享有很高聲譽，他領導的萬科連續(xù)多年被評為“中國最佳企業(yè)公民”。然而，因為給地震災區(qū)捐款的事件，王石和萬科站在了輿論的風口浪尖，成為眾矢之的。聲聲質(zhì)疑，步步回應，王石和萬科完全處在被動境地：

地震三天后的5月15日，王石在自己的博客中寫道：“200萬（指萬科的捐款）是個適當?shù)臄?shù)額。中國是個災害頻發(fā)的國家，賑災慈善活動是個常態(tài)，企業(yè)的捐贈活動應該可持續(xù)，而不應成為負擔。萬科對集團內(nèi)部慈善的募捐活動有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要因慈善成為負擔。”再舉國哀慟的背景下，王石的表態(tài)很快為公司以及本人帶來了鋪天蓋地的指責甚至謾罵，很多人表示：“萬科在我們心中一落千丈”，連萬科的員工也覺得委屈、不理解自己的董事長，萬科8.2級的地震從此開始。

5月19日，在輿論的強大壓力下，萬科再次宣布：為災區(qū)捐款1億元，為自己的企業(yè)公民責任正名。5月20日，引起這場社會譴責風暴的王石終于開口道歉。王石說：“我現(xiàn)在認為在當時這種情況下，我所說的那句話值得反思。這段時間，我也為我這句話感到相當不安！主要基于三方面原因，一是引起了全國網(wǎng)民的分心，傷害了網(wǎng)民的感情。二是造成了萬科員工的心理壓力。三是對萬科的公司形象造成了一定的影響。在這里對廣大網(wǎng)友表示歉意！”

6月5日，萬科召開股東大會表決公司在未來3－5年出資1億元參與災區(qū)重建的議案。 在股東大會上，王石表情嚴肅地向各位股東無條件道歉，“他承認，他的不適當評論對萬科的品牌形象造成了很大傷害，他不希望因為自己的言論造成股價的波動，如因為他個人因素導致萬科股價跌過別的地產(chǎn)股，他會以辭職來表示對此事負責。

從萬科捐款220萬元到王石正式道歉，過去了整整10天時間。相比當初的捐款額，萬科50倍代價的努力能否挽回這場公關危機還很難說。王石個人感慨到：“我雖然快60多歲了，但對于大事情的處理，還是顯得很青澀。”



“捐款門”事件已經(jīng)落下了帷幕，但這個問題引發(fā)我們思考：站在領導的位置上，是否可以隨心所欲，暢所欲言，領導地位意味著什么？代表著什么？有什么魅力？又有哪些禁忌？

筆者認為，過去我們太強調(diào)領導地位的特殊性，其實，領導就是組織中的一個職位或一組職位。對于任何一個職位來說，都有對應的職責、職權、職能，領導也不例外，領導地位本身也是一個對立統(tǒng)一體，它由四個元素組成，即：領導責任、領導權力、領導能力、領導行為，這四個方面相互聯(lián)系、相互依存，不能拆開來理解和使用。



所謂領導責任，就是擔當領導這一崗位的任職者所要承擔的責任，這一責任往往是對其所負責的組織的“全局性責任”，如果就一個企業(yè)來說，最形象的說法是：人、財、物、產(chǎn)、供、銷。從外部監(jiān)管者或評價者的角度，更習慣于把領導的責任歸結為一個或幾個關鍵的財務指標，其基本假設是：既然你是一個好領導，就應該帶著你的團隊為股東創(chuàng)造好的回報，使企業(yè)創(chuàng)造好的經(jīng)營業(yè)績，否則我們?yōu)槭裁凑埬阕鲞@個組織的領導？這些常常被使用的指標包括：收入、利潤、資產(chǎn)收益率、市場占有率、業(yè)務增長率，等等。隨著管理理念的進一步成熟，社會和股東認為，除了財務指標之外，作為領導你還要完成對企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略思考，要完成對內(nèi)部運營效率和效果的優(yōu)化，完成對員工隊伍的建設和培養(yǎng)……社會所賦予領導的責任越來越立體化、多元化。對于責任，現(xiàn)實中的領導也有不同的擔當狀態(tài)，大致有承擔無限責任、有限責任和不承擔責任三種。所謂“承擔無限責任”，就是做家長，全權負責組織內(nèi)部的全部事務，用一位員工形象的描述：“老板要是出去了，我們連笤帚都買不成，需要他簽字！”這話有點夸張，但把企業(yè)當做自己家的“企業(yè)家”還是不少，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。第二種叫做“承擔有限責任”，也就是在我的“份內(nèi)”承擔責任，是CEO而不是家長，絕不越位，這種企業(yè)領導在西方國家是比較普及的，下至小企業(yè)主，上至總統(tǒng)，最近看到一本雜志介紹普京的生活，在當總統(tǒng)之外，普京的生活可謂豐富多彩，柔道、主持電視節(jié)目、打獵、與家人玩耍，很生活，甚至出現(xiàn)核潛艇事故這樣的大事也沒有影響到他的度假，典型的“職業(yè)總統(tǒng)”。第三種叫做不負責任，典型的代表是南唐后主李昱，身為國君不事君主之事，不思強國強軍，長年沉迷浪漫的歌舞書畫，最后亡國，寄人籬下，連自己的愛妾都無法保全，有感而發(fā)的《虞美人》成千古絕句，也斷送了自己的傾傾姓名。



所謂領導權力，包括幾個方面的內(nèi)容。首先是擁有決策權，包括對于重大經(jīng)營活動的最終決定權，盡管很多企業(yè)在公司治理方面設計了很多的結構和程序來減少一把手個人決策帶來的風險，但從另外一個角度我們又不得不承認：領導者的經(jīng)營直覺往往是企業(yè)決勝千里、化險為夷的關鍵，尤其是在不確定性決策的背景下，事實上，領導者的決策權從來也不太可能被忽視。領導者的第二項關鍵權力，是資源的支配權，也就是把企業(yè)現(xiàn)有的資源配屬到什么地方，這項權力也是與領導的責任對應的：既然讓我對組織的運營效果負責，我就需要按照我的意愿和理解去配置資源，以支持組織目標的實現(xiàn)。領導的第三項權力是對于人，有權力決定是否使用一個人，如何使用，如何培養(yǎng)，當然，也要對用人的結果承擔責任，歷史上，諸葛亮在軍事上有指揮權，而一但用人失誤自己也要承擔責任，街亭一戰(zhàn)，諸葛亮用馬謖失誤導致戰(zhàn)役失敗，就曾主動向主公請求懲罰。領導的權力中還有一項很特殊的權力，就是“授權”的權力，作為領導，可以在特定的條件下把自己的權力授予別人，在一個大的組織中，這是一個很關鍵的權力運用模式，有人說，不會授權的企業(yè)就不可能長大，這話不是沒有道理。而授權的另外一個本質(zhì)性原則是：權力可下授，責任不能下授，也就是說，領導可以把你的權力交給別人使用，而一但出現(xiàn)了問題，你卻不可以借口有授權而不承擔責任，責任仍然是你的，在這一點上，領導的責、權不對等，我們可以看到，鐵路出現(xiàn)重大事故的時候，主管領導往往會被撤職或處分，而他本人并不直接領導所在的鐵路局、機務段，但他仍然要承擔最終的領導責任，接受處分。



所謂領導能力，其基本涵義是：坐在領導的崗位上所必須具備的能力，這方面的研究比較多，歷來也有不同的說法：IBM認為，領導能力應包括：突破性思維、不斷追求目標的動力、對事業(yè)的激情、團隊領導力、團隊協(xié)作、對客戶的洞察力、教練培養(yǎng)人才、個人奉獻、決斷力/決策力、直言不諱、發(fā)展組織的能力；摩托羅拉認為，領導能力包括：及時決策、溝通清晰有力、團隊有效、尊重他人、激勵式領導、發(fā)展出色的員工、關注未來；麻省理工學院認為，領導能力包括：分析能力、創(chuàng)新、平衡關系、愿景激勵、資源整合……綜合各種研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，對于領導能力還是有很多共性的要求，在眾多研究的基礎上，筆者歸納了10項核心能力：成就動機、客戶導向、自信獨立、壓力處置能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略把握能力、分析決策能力、團隊工作能力、激勵能力和員工教練技能，其中，前五個方面的能力屬于領導的個人素質(zhì)能力，后五個方面的能力則屬于工作能力，后五項能力在實際領導工作中可能會隨著實踐經(jīng)驗的積累而不斷提高，我們可以說是“可培養(yǎng)”，而前五項能力的形成則比較復雜，有些屬于先天的因素，我們更多地定義為“可開發(fā)”。上述能力是承擔領導責任的基礎，沒有這些能力的領導即所謂“無能”，現(xiàn)實生活中，同樣的一個企業(yè)，不同的領導來經(jīng)營效果截然不同，這樣的例子非常多。



所謂領導行為，是指領導在行為方面應當注意什么，應有哪些禁忌和約束。既然要做領導，有了責任，有了權力，就不是一個自由的人，就要有約束，記得某位企業(yè)家說過這樣一句話：當你做了領導，就意味著你喪失了某種權力――喪失了按照自己的意愿自由表達的權力，這個說法有點極端，但也不無道理。就“捐款門”的案例來看，如果王石只是一個普通人，他這樣表達自己的真實意思沒有什么錯，今天中國社會已經(jīng)能夠允許“多元價值觀”的存在，社會有這個包容力。但是，這個事件的不同點在于，王石是萬科的領導人，一但你代表了這個企業(yè)，你就要考慮，這些話說出來之后，公眾會怎么想？畢竟萬科是中國房地產(chǎn)行業(yè)的航標級企業(yè)，是萬眾矚目的明星企業(yè)，王石自身也是中國的明星經(jīng)理人，在全國哀痛的時刻，也乞丐、白發(fā)蒼蒼的老人都向災區(qū)捐出愛心的時候，你的話將會帶來什么效果，更重要的是，你的話會為萬科帶來什么效果？在這件事上有兩個比較，第一，萬科與王老吉，大家心目中的企業(yè)形象發(fā)生了怎樣的變化，大家可以思考一下，這種變化的商業(yè)價值是多少；第二，王石與范姓老師，大家說說的“范跑跑”，為什么范老師可以說他的心里話，而王石不能說？其實這個問題很簡單，范只代表自己，他輸?shù)闷?，而王石代表的不僅僅是王石本人，他輸不起。為什么？他是領導。



責任、權力、能力、行為，這是一個很有意思的平衡。



西方的企業(yè)家傾向于承擔有限責任，當然，他們也接受有限權力的約束，一般來說，他們做事也不敢、也不可能越雷池太遠，否則飯碗不保。當然，企業(yè)對他們的個人能力特別是業(yè)務能力也不期望那么高，需要曾經(jīng)的銷售冠軍、區(qū)域英雄之類。

而在中國，領導分為兩類，所有權、經(jīng)營權一體的民營企業(yè)家，責任無限大、權力也無限大、約束幾乎沒有，當然，整個企業(yè)也是他拳打腳踢做起來的，這樣的企業(yè)家能力也相對較強，這也就是我們經(jīng)常說的家長式的領導，集責任、權力于一體。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)這樣的領導比較多，已經(jīng)具有一定規(guī)模、一定發(fā)展時間的中型企業(yè)，領導者仍然保持這種風格的也還有不少，這一批企業(yè)的領導者現(xiàn)在也在分化：年齡長一些的、有了接班人的開始把領導權向下一代移交；年紀比較輕、接受現(xiàn)代管理理念比較多的一批企業(yè)家，開始把自己的時間從企業(yè)中抽離出來，去外省、大型城市甚至國外學習、居住、游歷，去思考企業(yè)的戰(zhàn)略和資源整合等高端事務，而把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理打理；當然，也還有一批年富力強的領導人，自恃對企業(yè)、對行業(yè)沒有人比自己更了解，于是每天堅持到門店、車間、辦公室，帶著大家一起往前沖。不同的企業(yè)主選擇了為自己界定不同的責任，并據(jù)此從容地分配手中的權力，當然，他們所承擔的行為約束也在變化，交出去的多一些，人自然也就輕松、超脫一些。前一階段，大家熱議比爾蓋茨的退休問題，從另一個角度，我倒覺得蓋茨的退休是明智之舉，一直是公眾人物，一直要端著，您累不累啊，該得到的也得到了，該輝煌的也輝煌了，就不如功成身退，淡出閃光燈的焦點，有生之年過些平常人的日子，頤養(yǎng)天年，不是很好？

中國的另一類領導，也就是職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的典型模式是有限責任與有限權力的平衡。在這方面，很多企業(yè)主覺得不能夠理解職業(yè)經(jīng)理人，為什么他們沒有自己一樣的“主人翁意識”，在一個圓桌會議上，我們很容易發(fā)現(xiàn)哪個是老板：那個不停叫人修繕這里打掃那里的人、那個關注包房價位甚至桌上花籃的價格的人，很可能是老板，而我們卻很難發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人有這樣的動作，難怪有些老板放出這樣的狠話，說職業(yè)經(jīng)理是“仔賣爺田不心疼”，其實，老板們完全不必要有這樣的不平衡，對于職業(yè)經(jīng)理，你所給予的有些有限的責任、有限的回報，為什么要求人家要承擔像你一樣的無限責任呢，這是個不對等的期望，所以肯定是不實現(xiàn)的。反過來，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，也要說一句的是，職業(yè)經(jīng)理在中國有時也不能太職業(yè)，也需要多承擔一些的責任，也需要不斷提升自己的專業(yè)與管理能力，也需要關注自己的行為，原因有兩點，第一：作為企業(yè)的管理者，在員工的眼中你就是領導，就要扮演好領導的角色，這才是“職業(yè)化”；第二，作為職業(yè)經(jīng)理，也需要提升自己的職業(yè)品牌，做李開復這樣的金牌經(jīng)理人，而要做到這一步，只有主動承擔責任，才有機會表現(xiàn)自己的領導力并獲得社會的認可。



我個人非常喜歡一首歌，開始的幾句歌詞是：孤獨站在這舞臺，聽到掌聲響起來，我的心中有無限感慨……



把這句歌詞送給所有的領導者應該非常的恰當，站在舞臺的領導者，聽到的是掌聲，但背后所承載的責任、所付出的辛勞確是只有自己最清楚。做領導者不容易，做出色的領導者更難，而做一個責任、權力、能力、行為都到位的領導者則是難上加難。

段磊，博士，資深人力資源管理咨詢專家

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