進入知識經(jīng)濟時代，智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統(tǒng)上穩(wěn)居頭把交椅的國營企業(yè)，在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢，問題何在？

"老板"缺位，企業(yè)產(chǎn)權名存實虛。企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數(shù)國營企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，"又紅又專"的標準最后往往變成"紅而不專"。

領導更換頻繁，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。
領導者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。在國有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結合。

企業(yè)文化建設范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

國有企業(yè)包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。因此許多企業(yè)領導也無可奈何，進行管理制度創(chuàng)新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業(yè)的人力資源工作是否完全無所作為呢？

不是。至少與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)還沒有完全失去優(yōu)勢，有時優(yōu)勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質(zhì)較高；有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)；國家在政策方面給予較大扶持，給予經(jīng)營者較大自主權，等等。

不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明，只要有改進工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力資源提供幾個建議：

先激活。國有企業(yè)不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的"休克魚"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。

再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。

外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系；精神即企業(yè)的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認同感。

內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個學習型組織，以此達到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。

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