第一部分：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)

一、經(jīng)營理念的沖突
不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經(jīng)營思想導致企業(yè)決策機制的迥異。有的企業(yè)長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強調(diào)分層決策獨立決斷和個人負責，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導層中表現(xiàn)得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。

四、勞動人事方面的沖突

基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習慣于套用行政機關(guān)那套衡量標準，片面強調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強調(diào)貢獻、成就和企業(yè)管理能力。認為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產(chǎn)生沖突的原因分析

在并購后的企業(yè)文化整合中主要會在以下三個方面出現(xiàn)問題。

一、并購前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計劃

根據(jù)科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰(zhàn)略策劃、目標篩選和盡職調(diào)查，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認為收購前的計劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購整合計劃在目前中國企業(yè)的整個收購整合過程中沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內(nèi)企業(yè)并購對企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。

A公司從事汽車發(fā)動機關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營的酒店業(yè)績獨樹一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。出于增長和分散風險的戰(zhàn)略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點相差甚大，然而在并購之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購經(jīng)驗，僅僅只針對A公司的財務(wù)狀況進行了調(diào)研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在并購后一直到現(xiàn)在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴重，目前正處于被競爭對手遠遠拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。

二、.缺乏專業(yè)的整合人員對整個文化整合工作負責

在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。其中并購工作組通常是由營銷、財務(wù)、審計、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，被并購企業(yè)的整合工作實際上常常由新任領(lǐng)導者組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基
本業(yè)務(wù)情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中對于上規(guī)模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協(xié)同效應(yīng)

在整個文化整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業(yè)在實施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復(fù)制到被收購企業(yè)，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致并購的失敗。

第三部分：如何進行并購后的文化整合

針對上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當方法對文化進行整合。

一、選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為并購進行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關(guān)財務(wù)和法律方面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負責購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。

三、加強溝通

幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。

第四部分：文化整合的類型

文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強勢，還應(yīng)該加以強化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強溝通，三是促進相互適應(yīng)。

企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標共同決定。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

1、在文化強勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時候，往往采用替代式的文化整合模式。強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。

3、在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進式的文化整合模式。收購方的優(yōu)質(zhì)文化在強度上相對較弱，被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化在強度上相對較強，收購企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強度，又要改造被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應(yīng)雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營者在其中發(fā)揮了重要作用。

4、另外，在各種企業(yè)并購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r，因此在這種情況下應(yīng)采用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于并購雙方的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關(guān)行業(yè)之間的企業(yè)并購重組。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：

1、當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。

2、如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。

3、當并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。

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