愛德華•戴明，美國人，質(zhì)量管理運動的發(fā)起者，人們曾稱他為“統(tǒng)計學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”等，福特、通用、寶潔、貝爾電話公司等都虛心向戴明請教過管理之道。盡管戴明已于1993年去世，但戴明給人們帶來的尊重人性、鼓勵改革與自我開發(fā)、強調(diào)持續(xù)改善、團隊意識、反對管理依靠檢查、口號等有關(guān)企業(yè)管理的精神財富，依然可為人們所推崇和借鑒。
“戴明之道”，即戴明管理方法的精神，主要體現(xiàn)在他所著的《新經(jīng)濟》一書中“不斷提高管理和生產(chǎn)效率的14條原則”，這就是著名的“戴明14點”。
1、從提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量出發(fā)，不斷地制定和調(diào)整計劃，以達(dá)到企業(yè)對外有競爭力、生存能力和能提供工作崗位的目標(biāo)；
2、采用合作即雙贏的新管理哲學(xué)，使企業(yè)內(nèi)和企業(yè)的上下鏈都能獲利，把它用于實踐中并告訴員工、顧客和供應(yīng)商；
3、停止依靠大規(guī)模的巡視來保證品質(zhì)，不斷改善管理和生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，并在產(chǎn)品的第一地方樹立質(zhì)量概念，即在第一地方把事情做對，或糾正錯誤；
4、停止只根據(jù)價格決定把業(yè)務(wù)給誰，相反，應(yīng)強調(diào)從長遠(yuǎn)和總體水平上降低成本，比如只從一家忠實的、相互信任的長期合作者那里進貨；
5、永無止境地改進生產(chǎn)、服務(wù)、計劃或其它任何系統(tǒng)機制，這將提高質(zhì)量和生產(chǎn)能力，同時持續(xù)降低成本；
6、重視并實施員工的工作培訓(xùn)；
7、采用和建立基于人性的領(lǐng)導(dǎo)管理機制，承認(rèn)每個人能力、接受力和動機不同。管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助人、機器、工具一起做更好的工作。管理需要全體，對生產(chǎn)線的工人的管理也是如此；
8、消除恐懼與害怕的因素，建立信任，如此每個人才能更有效率地工作；
9、破除部門間障礙，避免內(nèi)部競爭，建立企業(yè)內(nèi)的合作機制。研究、設(shè)計、銷售和生產(chǎn)部門的人員必須作為一個團隊，共同解決生產(chǎn)質(zhì)量問題和服務(wù)質(zhì)量問題；
10、廢除口號、說教、訓(xùn)斥、或“零差錯”、“必須達(dá)到新的生產(chǎn)水平”等要求。這些空洞的東西，只能帶來反感與對抗，因為質(zhì)量低劣和生產(chǎn)能力低下的大部分原因在于管理體制，它們超出了工人的職責(zé)范圍；
11、廢除數(shù)字目標(biāo)、數(shù)字份額等目標(biāo)管理和梯形等級管理；
12、廢除奪去人們工作快樂的措施，如年終排名或評估等，內(nèi)部競爭只能帶來浪費和消耗；
13、建立和開展能使員工受教育和自我提高的計劃；
14、讓企業(yè)里的每個人一起完成以上變革。變革是每個人的事。
“所有14點只有一個目的：使所有人都能夠快樂地工作。”
質(zhì)量名人簡介——戴明(William Edwards Deming)
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51CMM.COM整理 提供：郝志安 [2003/05/06]
一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，少時的Deming家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。
戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當(dāng)時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。
戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機會而應(yīng)聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。
他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與R. A. Fisher做有關(guān)統(tǒng)計方面的研究。
戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

二、戴明博士的貢獻
戴明博士的貢獻可分為幾個階段：
第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻
戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。
到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗人員等都必須接受統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，并實際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓(xùn)練了包括政府機構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻（當(dāng)時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對日本的質(zhì)量管理貢獻
戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。
第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻
由于戴明博士對日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。

三、戴明博士質(zhì)量管理十四法
《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。
第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。
第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風(fēng)格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。
第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
第十三條 要有一個強而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。

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