從技術(shù)走向管理 劉銘老師

學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)小組，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。

**開(kāi)場(chǎng)白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開(kāi)展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問(wèn)題

什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對(duì)象

學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目

了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)

界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)

2 技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位

學(xué)習(xí)目標(biāo)：重新定位自己的位置，理解技術(shù)工作與管理工作的差別，建立基本的研發(fā)管理者意識(shí)。
"技術(shù)優(yōu)則仕"的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性

對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型

技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

管理角色的定位和轉(zhuǎn)型

典型技術(shù)管理者的管理常見(jiàn)誤區(qū)（老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去"飯碗"、全能妄想、不懂"委曲求全"等）

技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙

管理者七大基本行為

從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式

技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性）

企業(yè)典型的職位層次及要求

管理能力提升

進(jìn)入管理者的角色

管理者的歸屬感

管理者的壓力感

管理者的危機(jī)感

管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）

管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）

從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑）

從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的"道"與"術(shù)"）

職能部門管理者的角色

按級(jí)別：下級(jí)、上司、同僚

按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者

團(tuán)隊(duì)管理者（如產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理）的角色

臨時(shí)的管理者

光桿司令

資源整合者

責(zé)任的承擔(dān)者

高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識(shí)

目標(biāo)意識(shí)

全流程意識(shí)

多數(shù)管理者只關(guān)心部門級(jí)的流程，而不是端到端的流程

多數(shù)管理者缺少推動(dòng)跨部門流程建設(shè)的動(dòng)力和影響力

團(tuán)隊(duì)意識(shí)——單純依賴"牛人"已經(jīng)落伍

市場(chǎng)意識(shí)——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)

計(jì)劃意識(shí)——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢

平衡意識(shí)——"要想馬兒跑，又想馬兒不吃草"只能是奢望

寬容心態(tài)：杜拉拉升職記

風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一

案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后

3 重新認(rèn)識(shí)作為研發(fā)/技術(shù)管理者的"你"

課程目標(biāo)：管理是管人理事，歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識(shí)自己的管理特質(zhì)，有助于在人際互動(dòng)中揚(yáng)長(zhǎng)避短。

人性假設(shè)
經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛(ài)錢的人：《潛伏》中的謝若林

社會(huì)人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場(chǎng)成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等

復(fù)雜人——上述人性的綜合體

管理風(fēng)格

"我"作為管理者的不同管理風(fēng)格

專制式——家長(zhǎng)作風(fēng)式的管理

民主式——群策群力式的管理

放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO

以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

貧乏型

任務(wù)型

中間型

鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型

團(tuán)隊(duì)型

權(quán)變風(fēng)格

情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿

了解下屬成熟度的兩個(gè)方面，以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?/p>

為完成工作所需要的知識(shí)技能的成熟度

為完成工作所需要的意愿和動(dòng)機(jī)

命令式（高工作、低關(guān)系）

說(shuō)服式（高工作、高關(guān)系）

參與式（低工作、高關(guān)系）

授權(quán)式（低工作、低關(guān)系）

白金法則

如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬

練習(xí)：DISC性格測(cè)試與分析（40分鐘）

案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？

4 需求激發(fā)動(dòng)力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情

課程目標(biāo)：掌握科學(xué)的方法以識(shí)別你的工作伙伴，如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵(lì)其正面支持您的工作。尤其是面對(duì)您的技術(shù)部署，"胡蘿卜加大棒"需要平衡應(yīng)用。

人是為動(dòng)機(jī)而活，了解以下問(wèn)題：

有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生？

是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生？

又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)？

識(shí)別研發(fā)人員的需要，確定激勵(lì)方向和手段（Q12及HWS調(diào)查）

馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求

雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素

期望理論，掌握研發(fā)人員的期望

管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍隆Ⅴr花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）

案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？

研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級(jí)、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例

與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)

研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì)：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例

處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)；

案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？

獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員——正激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)

案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？

及時(shí)識(shí)別技術(shù)人員離職的征兆

如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工

感情留人、事業(yè)留人、待遇留人

理論指導(dǎo)實(shí)踐，對(duì)特殊人員的管理

案例研討：如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？

案例研討：如何對(duì)待打小報(bào)告、越級(jí)上報(bào)等？

案例研討：如何管理溝通能力相對(duì)欠缺的員工？

案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干？

提拔下屬時(shí)要注意"彼得效應(yīng)"

5 建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)：**組織設(shè)計(jì)、角色分工、流程建設(shè)，實(shí)現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級(jí)參與者、不同技能等級(jí)、不同行事風(fēng)格的人整合到一起，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

學(xué)員討論：研發(fā)組織的常見(jiàn)問(wèn)題

產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)組織的典型特征

為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)：強(qiáng)調(diào)分工與合作

常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)（職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）

高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

分析和明確組織的職能

職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）

模板分析：職能分配表

建立管理規(guī)范（職位說(shuō)明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn)）

模板分析：崗位說(shuō)明書

案例分析：建立"底線"規(guī)則-火爐原理

職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系

研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)

學(xué)員演練：做效率高的郵差

案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么？

什么是流程

流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈

流程的分層分級(jí)，體現(xiàn)了管理的分層分級(jí)

流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)（流程改進(jìn)模型）

員工績(jī)效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問(wèn)題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。

流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，提升效率？）

研發(fā)型企業(yè)常見(jiàn)的流程體系

流程體系的構(gòu)建

流程的層次和框架

流程的構(gòu)成元素

流程的構(gòu)建方法

流程的成熟度

流程改進(jìn)模型

優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則

流程設(shè)計(jì)工具

研發(fā)流程與組織的關(guān)系

案例研討

6 完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)

課程目標(biāo)：掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用，這是管理者在管理過(guò)程中決策的出發(fā)點(diǎn)：任何事情都是與時(shí)間、成本相關(guān)的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中，聚焦于要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團(tuán)隊(duì)。

組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合

任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用

有效完成任務(wù)的6大步驟

第1步：O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系

第2步：O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人

第3步：P、制定行動(dòng)計(jì)劃

制定計(jì)劃的方法（估計(jì)方法（進(jìn)度、工作量、成本評(píng)估）、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃）

第4步：E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃

第5步：C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃

跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……）

解決問(wèn)題：根源分析

案例研討：美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)大廈的故事

案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特成功的汽車品牌）

第6步：F、及時(shí)總結(jié)反饋，優(yōu)化行動(dòng)策略
學(xué)員演練：團(tuán)隊(duì)決策游戲

在管理工作中學(xué)會(huì)授權(quán)，讓管理者聚焦于要事

要事**原則

職能部門經(jīng)理的要事

團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事

產(chǎn)品經(jīng)理的要事

項(xiàng)目經(jīng)理的要事

授權(quán)原則

授權(quán)對(duì)象

何時(shí)需要授權(quán)

授權(quán)為什么知易行難

授權(quán)者自身：自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣

授權(quán)對(duì)象：選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)要求苛刻

授權(quán)內(nèi)容：工作目標(biāo)模糊，分不清輕重緩急

7 如何評(píng)價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效

課程目標(biāo)：研發(fā)/技術(shù)工作本就是一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的工作，不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評(píng)價(jià)承擔(dān)不同工作（技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等）的部屬的工作績(jī)效關(guān)系到研發(fā)組織/團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與持續(xù)成長(zhǎng)。

理解過(guò)程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系，過(guò)程與結(jié)果孰輕孰重

績(jī)效管理 ≠ 績(jī)效考核，考核不是目的而是手段

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系

平衡記分卡BSC

個(gè)人績(jī)效承諾PBC

績(jī)效管理四步曲

績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效考核

績(jī)效改進(jìn)

如何評(píng)價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的績(jī)效

如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員的績(jī)效

常見(jiàn)的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績(jī)效指標(biāo)

常見(jiàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)

高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石

課程目標(biāo)：成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團(tuán)隊(duì)。掌握高效團(tuán)隊(duì)的演變路徑，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。掌握與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)達(dá)成。

團(tuán)隊(duì)的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）

群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

四種團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)現(xiàn)象

高效團(tuán)隊(duì)的五大特征（如何打造一支"鐵軍"團(tuán)隊(duì)？）

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)

形成階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)

磨合階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)

規(guī)范階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)

表現(xiàn)階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)

轉(zhuǎn)變/解體，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的階段特征及管理要點(diǎn)

案例研討：團(tuán)隊(duì)的反思

如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
企業(yè)文化是基礎(chǔ)

研發(fā)流程是規(guī)范

管理者引導(dǎo)是前提

持續(xù)監(jiān)控是壓力

正確激勵(lì)是動(dòng)力

學(xué)員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）

研發(fā)型/技術(shù)型人員常見(jiàn)溝通障礙

溝通基礎(chǔ)

溝通技巧的重要性

溝通的障礙

溝通的模型

重要的溝通技巧

有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用（不同的溝通對(duì)象不同的溝通手段）

傾聽(tīng)的技巧

聽(tīng)的三個(gè)層次（如何才能聽(tīng)懂他人的真實(shí)心聲？）

傾聽(tīng)的誤區(qū)

傾聽(tīng)的方法及技巧

有效溝通手段：識(shí)別溝通對(duì)象，管理其期望

有效溝通手段：正式計(jì)劃是良好的溝通形式

有效溝通手段：用圖表/數(shù)據(jù)說(shuō)話的正式報(bào)告

有效溝通手段：開(kāi)放式提問(wèn) Vs. 封閉式提問(wèn)

有效溝通手段：有效管理沖突

學(xué)員游戲：扳手腕游戲的啟發(fā)

沖突的來(lái)源，尤其是研發(fā)工作的常見(jiàn)沖突

沖突的意義：沖突對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)績(jī)效都是有害的

面對(duì)沖突的五種傾向

競(jìng)爭(zhēng)：我贏你輸

規(guī)避：我輸你贏

妥協(xié)：雙輸

合作：雙贏，解決問(wèn)題，更高層的目標(biāo)

順應(yīng)：

有效溝通手段：會(huì)議管理

值得提倡的會(huì)議文化

研發(fā)工作中主要的三種會(huì)議形式

溝通信息的會(huì)議

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的會(huì)議

解決問(wèn)題的會(huì)議

會(huì)議三部曲：

會(huì)前：準(zhǔn)備不周

會(huì)中：議而不決

會(huì)后：決而不行

有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤(rùn)滑劑

研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通

劉銘老師的其它課程