集團(tuán)公司管控咨詢培訓(xùn)

一、解讀集團(tuán)公司

（一）集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)

1、集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨(dú)資子公司（或分公司）、絕對或相對控股子公司，并由其自身，獨(dú)資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成，具有獨(dú)立法人資格的公司群（集合）。

2、企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。

3、企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的這種本質(zhì)區(qū)別可以表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）法律地位不同。

（2）結(jié)構(gòu)層次不同。

（3）聯(lián)系的紐帶不同。

（4）內(nèi)部關(guān)系不同。

4、企業(yè)集團(tuán)不適合中國國情

（1）1978年開始引進(jìn)。企業(yè)聯(lián)合/政府重組/自然成長

（2）上世紀(jì)90年代面臨重大危機(jī)

（3）中國文化是崇尚知名，難以平等合作。

（二）集團(tuán)公司不同于一體化企業(yè)

1、企業(yè)的存在是對市場的替代；

2、企業(yè)內(nèi)部是知名配置資源/計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，

企業(yè)外部是價格配置資源/市場經(jīng)濟(jì)；

3、大企業(yè)必然生病，即官僚主義衍生出的“大企業(yè)病”；

4、集團(tuán)公司是中間組織，是治療大企業(yè)病的良方。

（三）集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式

1、會計(jì)學(xué)表現(xiàn)：

2、社會學(xué)表現(xiàn)：

（四）集團(tuán)公司本質(zhì)

1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸

（1）企業(yè)是資源配置場所

（2）集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于

2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸

（1）企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾

（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制，讓委托代理有效

（3）母子公司實(shí)質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制

（1）母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會

（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制

（3）尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

二、解讀管理控制

（一）控制越來越重要

1、經(jīng)營：反映企業(yè)與市場的關(guān)系，是企業(yè)利用價格機(jī)制配置資源；

2、管理：反映企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，是企業(yè)利用知名機(jī)制配置資源。盡管其不與市場打交道，但對市場會做出積極反應(yīng)；

3、管理的五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；

4、各類控制手段的使用，影響經(jīng)營與管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)對資源有效獲取和使用的過程。

（二）管理控制理論的發(fā)展

1、“封閉——理性階段”（1960年以前）

2、“封閉——自然階段”（1960—1970年左右）

3、“開放——理性階段”（1980年以后）

4、“開放——自然階段”（1990年以后）

（三）管理控制實(shí)踐的發(fā)展

（四）管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）

1、控制系統(tǒng)基本要素

2、管理控制系統(tǒng)

3、管理控制環(huán)境：管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計(jì)價等；

4、管理控制過程：戰(zhàn)略分解年度經(jīng)營計(jì)劃全面預(yù)算管理績效管理薪酬管理

5、管理控制工具：即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項(xiàng)目管理

6、管理控制關(guān)鍵：共享組織（金融、服務(wù)）

三、集團(tuán)公司管控思路

（一）集團(tuán)公司管控邏輯

1、依據(jù)委托代理關(guān)系

2、一個成功的實(shí)踐

四、集團(tuán)公司管控內(nèi)容

（一）梳理集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略梳理邏輯

2、反思戰(zhàn)略及與集團(tuán)公司管控的關(guān)系（以某煤炭集團(tuán)為例）

（二）明確集團(tuán)公司管控模式

1、三種基本管控模式

（1）內(nèi)涵與目標(biāo)差異

（2）總部功能差異

（3）內(nèi)容與重點(diǎn)差異

（4）一般采用混合模式

2、針對不同業(yè)務(wù)群設(shè)計(jì)不同管控模式（以某煤炭集團(tuán)為例）

（三）確定集團(tuán)公司管理架構(gòu)各層次公司功能定位以及權(quán)責(zé)劃分

1、各層次公司定位（以某煤炭集團(tuán)為例）

2、業(yè)務(wù)和地域關(guān)系處理

3、權(quán)責(zé)劃分

（四）優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu)

1、組織架構(gòu)是企業(yè)核心資源：

1）企業(yè)是資源配置的場所。

2）企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略配置資源。

2、組織架構(gòu)優(yōu)化的思維（以某煤炭集團(tuán)為例）

（1）重大轉(zhuǎn)變

（2）理論依據(jù)

3、切塊管理（以某煤炭集團(tuán)為例）

4、分層管理（以某煤炭集團(tuán)為例）

5、平臺建設(shè)（以某煤炭集團(tuán)為例）

6、中國特色的黨群系統(tǒng)

（五）提高公司治理的有效性

1、公司治理的本質(zhì)

2、制衡思想下的權(quán)力安排

3、相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)

4、提高公司治理結(jié)構(gòu)有效性的措施（以某煤炭集團(tuán)為例）

5、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)不同（以某煤炭集團(tuán)為例）

6、公司治理的三種模式比較

（六）集團(tuán)公司管控措施

1、戰(zhàn)略管控（以某煤炭集團(tuán)為例）

1）明確集團(tuán)公司是戰(zhàn)略管控主體，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批

2）關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃

3）關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行

4）關(guān)于戰(zhàn)略評價

2、人力資源管控（以某煤炭集團(tuán)為例）

3、人力資源管控

3）員工卡管理制度（企業(yè)員工身份證）

4)模塊化人才培養(yǎng)（中央情報系統(tǒng)）

4、財(cái)務(wù)管控

1)財(cái)務(wù)管控模型

2）預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)

3）會計(jì)信息控制內(nèi)容

4）現(xiàn)金流量控制內(nèi)容

5）財(cái)務(wù)人員控制

6）財(cái)務(wù)制度控制

7）內(nèi)部審計(jì)控制（以某煤炭集團(tuán)為例）

8）全面預(yù)算控制

9）案例分析：中國SPRV集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控經(jīng)驗(yàn)（鏈接）

5、投資管控（以某煤炭集團(tuán)為例）

1）投資決策主體和投資主體是集團(tuán)公司和各專業(yè)化公司，礦處級公司既沒有投資權(quán)，更沒有投資決策權(quán)；

2）投資活動包括：投資新建、并購重組、進(jìn)入資本市場、2000萬以上的內(nèi)部改造；

3）所有投資活動必經(jīng)兩級論證、兩級決策、兩級審批程序，以減少投資決策失誤

6、文化管控

文化管控的著眼點(diǎn)是對集團(tuán)公司信任

集團(tuán)信任有三種形式：過程型信任、特征型信任、規(guī)范型信任

7、運(yùn)營管控

8、績效管控

9、信息化管控

陳國慶老師的其它課程