課程大綱：

　　一、未來不是現(xiàn)在的簡(jiǎn)單重復(fù)，也不是現(xiàn)在的線形延伸和自然慣性作用
　　未來是跳躍性的，是一種斷裂，一種突變， 是一種對(duì)“現(xiàn)在”的顛覆或反動(dòng)
　　任何重大創(chuàng)新都將使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化
　　傳統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)必須放在創(chuàng)新的容器里發(fā)酵才有真正的價(jià)值
　　案例分析
　　戴爾電腦——PC行業(yè)的另類思維
　　阿里斯頓八兄弟——簡(jiǎn)單復(fù)制等于復(fù)制失敗
　　2005年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物——小李和小鄧
　　未來除非自我限制，除非因循守舊，沒有人會(huì)限制你的想象力和創(chuàng)造力
　　創(chuàng)造未來的捷徑就是有目的地“否定”經(jīng)驗(yàn)，“顛覆”現(xiàn)在，所以，不要以為
　　你在創(chuàng)造未來，你不過是在復(fù)制過去
　　解決思路
　　成功的創(chuàng)新，來自對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)有意識(shí)和 有目的追尋，在企業(yè)或產(chǎn)品中存在著五種可能的機(jī)會(huì)：

　　二、The first importance thing is to do first.
　　“以速度超越，快魚吃慢魚，實(shí)現(xiàn)“速度為王”
　　追求速度，在戰(zhàn)略層面上意味著“想好了再跑”到“邊跑邊想”、“邊跑邊改”
　　在戰(zhàn)術(shù)層面上，意味著用網(wǎng)絡(luò)思維發(fā)行價(jià)值鏈，使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，用速度
　　實(shí)現(xiàn)成本的有效性
　　在對(duì)品質(zhì)的理解上，以速度為中心的質(zhì)量 觀強(qiáng)調(diào)要從靜態(tài)品質(zhì)走向動(dòng)態(tài)品
　　質(zhì)，認(rèn)為對(duì)品質(zhì)的持續(xù)改善比品質(zhì)本身更重要
　　案例分析
　　上海零售業(yè)重組案〈聯(lián)華VS中百一店〉
　　浙江資本大鱷VS江蘇本土企業(yè)
　　啟示
　　快魚吃慢魚，迅速有效地?fù)碛懈咂焚|(zhì)的市場(chǎng)份額
　　滿足顧客需求已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在需要的是更快更高效地持續(xù)滿足顧客的需求
　　高品質(zhì)產(chǎn)品的內(nèi)涵不是出廠時(shí)的檢測(cè)記錄，它是用戶口碑體現(xiàn)出來的持續(xù)購買的結(jié)果

　　三、定制化、個(gè)性化的服務(wù)
　　從產(chǎn)品定位的角度看，服務(wù)大致有四個(gè)發(fā)展階段：
　　大眾化→差異化→定制化→個(gè)性化
　　生產(chǎn)商、制造商變成服務(wù)商，以銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，并**服務(wù)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)
　　滿足一般顧客的特殊要求，滿足特殊顧客的特殊要求
　　在一個(gè)層面上創(chuàng)造多種服務(wù)的機(jī)會(huì)，在多個(gè)層面上創(chuàng)造各種個(gè)性化的服務(wù)機(jī)會(huì)
　　案例分析
　　通訊運(yùn)營(yíng)商服務(wù)質(zhì)疑
　　超市企業(yè)服務(wù)鏈延伸
　　溫州商人在意大利
　　啟示
　　產(chǎn)品的銷售是個(gè)別的、單獨(dú)的、偶然的行為，服務(wù)則是企業(yè)各種要素的集合，能力的體現(xiàn)
　　拒絕平庸的服務(wù)，提供特色的、個(gè)性化服務(wù)重要
　　更重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈，確定部門之間的客戶關(guān)系
　　解決思路
　　轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念：企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)人力資源，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)公共資源，變領(lǐng)導(dǎo)管理為服務(wù)
　　打造服務(wù)鏈，提供解決方案

　　四、戰(zhàn)略聯(lián)盟、一體化和超越一體化
　　企業(yè)可以選擇的四大戰(zhàn)略類型：
　　企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的原則
　　案例分析
　　海爾藥業(yè)和榮昌制藥
　　娃哈哈、樂百氏和光明的資本之路
　　一汽解放、紅旗品牌的困惑
　　啟示
　　聯(lián)盟使用能夠讓你比現(xiàn)在更強(qiáng)大
　　新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不在于你擁有多少資源，在于你能夠整合多少資源
　　在專注的前提下選擇戰(zhàn)略類型
　　解決思路
　　把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極至再整合關(guān)聯(lián)企業(yè)，使行業(yè)達(dá)到重新洗牌
　　盤活資產(chǎn)，把資產(chǎn)變?yōu)橘Y本進(jìn)行運(yùn)作
　　對(duì)無形資產(chǎn)作跳躍式提升，競(jìng)合同業(yè)，做深再做大

　　五、確立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)觀念
　　未來1-3年新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者將是奪取你現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的殺手
　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更重要的是這種預(yù)測(cè)力和判斷力
　　不按規(guī)則出牌會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手束手無策，切忌模仿對(duì)手
　　提高行業(yè)準(zhǔn)入門坎將迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放棄競(jìng)爭(zhēng)，從而形成你的局部（相對(duì)）壟斷優(yōu)勢(shì)
　　案例分析
　　格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
　　索尼的新產(chǎn)品戰(zhàn)略
　　啟示
　　以變應(yīng)變，以變制變，變?cè)谌饲?，切莫刻舟求?
　　打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵，是打擊令其領(lǐng)先的規(guī)則
　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織的變革和流程的再造上
　　解決思路
　　控制時(shí)間成本從而降低機(jī)會(huì)成本
　　降低財(cái)務(wù)成本從而提高產(chǎn)品（服務(wù)）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化修正計(jì)劃
　　確定目標(biāo)并使之成為競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力

　　六、用互聯(lián)互動(dòng)思維代替垂直分割思維 形成企業(yè)內(nèi)部彈性的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
　　互聯(lián)互動(dòng)思維使得企業(yè)內(nèi)部與外部，部門之間的距離化為無形，“外部”變?yōu)楹汀皟?nèi)部 “一樣的世界，是“內(nèi)部”的自然延伸，從而均勻地分享信息
　　部門割據(jù)的諸候體系桎梏企業(yè)的成長(zhǎng)，也限制了你的成就
　　縮短管理層次，對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)狀化處理，建立快速的反應(yīng)機(jī)制
　　案例分析
　　熊貓汽車（美國(guó)）的破產(chǎn)
　　hp的產(chǎn)品經(jīng)理
　　啟示
　　互動(dòng)、升級(jí)比靜態(tài)、固化的“完善”更重要
　　千萬不要限制部門的張力，把各部門的張力集合為企業(yè)的合力
　　消費(fèi)者（用戶）其實(shí)并不游離于企業(yè)，他們的參與是滿意度的重要指標(biāo)
　　解決思路
　　減少僵化制度的控制理論的使用頻率
　　盡可能采用指標(biāo)評(píng)價(jià)的激勵(lì)機(jī)制
　　在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)“學(xué)習(xí)型組織”

　　七、全球化思維替代區(qū)域性思維
　　全球化初階段是出口經(jīng)濟(jì)，然后是公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)化，后是人才和市場(chǎng)全球化，那“全球本土化”和“本土全球化”
　　“狼群”終究是要來的，所以“民族工業(yè)”等于昨日黃花
　　案例分析
　　TCL之收購德國(guó)“施耐德”
　　格蘭仕在海外規(guī)避壟斷的做法
　　中國(guó)之成為“世界工廠”
　　啟示
　　改變企業(yè)的“方言文化”而形成“全民文化”
　　本土化企業(yè)的“全球化”，首先是“立體化思維”
　　全球化不是簡(jiǎn)單的“合資”形式，是資源優(yōu)勢(shì)的相互滲透和影響
　　解決思路
　　先做OEM并不是壞事
　　土地、勞動(dòng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不是你全球化的本錢
　　對(duì)有效信息的整合往往會(huì)事半功倍
　　改變價(jià)值評(píng)價(jià)和分配方式才能邁出全球化的**步

　　八、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是更優(yōu)越的資源和組織能力
　　所謂核心能力是整合資源的結(jié)果
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力存在于公司的人身上，存在于流程之中
　　案例分析
　　微軟的核心競(jìng)爭(zhēng)力——持續(xù)的解決方案（95~~~WORD-XP）
　　蘇州吸引外資的優(yōu)勢(shì)——寧謐的文化后院和喧鬧的經(jīng)濟(jì)前庭
　　沙洲鋼廠成功的背后
　　啟示
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是你企業(yè)堅(jiān)固的防御工具和銳利的進(jìn)攻武器
　　僅有優(yōu)勢(shì)還不夠，把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)才能使企業(yè)立于不改之地
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是需要發(fā)現(xiàn)、打造、使用和不斷完善的
　　解決思路
　　分析與你企業(yè)排名接近的前三位和后三位企業(yè)的短板，這也許就是你需要打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　堅(jiān)持不懈地打造、直至極至
　　企業(yè)的主要資源必須采取歸核戰(zhàn)略向之傾斜

　　九、創(chuàng)造人力資源,得以發(fā)揮的環(huán)境和機(jī)制 人力資源——才能、知識(shí)和創(chuàng)造力已代替金融資本成為新的稀有資源
　　“企業(yè)智商”的提高在很大程度上還依賴于“員工智商”的提高
　　“讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)”變成“先讓員工成長(zhǎng)，企業(yè)也得到成長(zhǎng)”
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平不取決于科技水平的上限而取決于員工素質(zhì)的底限
　　案例分析
　　“孔雀東南飛”現(xiàn)象
　　——東西部人才的馬太效應(yīng)
　　任正非的人才觀
　　啟示
　　以人為本，以人為中心，投資于人，經(jīng)營(yíng)人力資源
　　總經(jīng)理是“講師事經(jīng)理”
　　企業(yè)的未來競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)
　　解決思路
　　公司文化要以 “窄帶文化” 變?yōu)?nbsp;“寬帶文 化”
　　要不斷地問“公司為員工做了什么？”
　　公司要成為“無邊界的學(xué)習(xí)公司”、“無邊界的組織”，尊重每一個(gè)員工的發(fā)言權(quán)利，始終保持對(duì)話狀態(tài)
　　不僅給予員工財(cái)務(wù)收益，還要給予員工權(quán)力收益
　　培訓(xùn)不是開支，而是投資

　　十、智慧資產(chǎn)和知識(shí)管理成為管理的主要事項(xiàng) 企業(yè)智慧資產(chǎn)的多寡決定企業(yè)“生命力的強(qiáng)弱”
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要成為知識(shí)學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者，要考慮知識(shí)更新和知識(shí)收購的問題，要擴(kuò)大企業(yè)的知識(shí)內(nèi)需
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要考慮提高公司知識(shí)含量的技術(shù)措施，考慮知識(shí)先享的問題，以及公司核心知識(shí)的保持問題
　　案例分析
　　春蘭研究院的建立
　　松下企業(yè)的創(chuàng)意研討會(huì)
　　TCL的培訓(xùn)學(xué)院
　　啟示
　　對(duì)群體智慧資產(chǎn)和整體知識(shí)管理的投資是明智的投資
　　企業(yè)經(jīng)理要做知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的總協(xié)調(diào)人
　　解決思路
　　首先解決員工思維和知識(shí)落后于總經(jīng)理的困惑
　　鼓勵(lì)職務(wù)內(nèi)外的發(fā)明創(chuàng)造
　　建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)管理的體系并在技術(shù) 上加以保障，并非簡(jiǎn)單的檔案管理