績效考核暨KPI+BSC實戰(zhàn)訓練營
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　　 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
　　 短期考核還是長期考核？
　　 短期利益還是長期利益？
　　 關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？
　　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
　　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　　 為什么不愿意做第一名？
　　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
二．KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
　　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
　　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
　　 為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時
點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
三．建立KPI體系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么
？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯(lián)？
1、通過工作分析，明確職責，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標的操作模
式與優(yōu)點缺點與適用范圍
2、責任會計考核模式的優(yōu)點缺點
3、價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點
4、魚骨圖與頭腦風暴法
四．平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與
企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；


五．價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比
1、各種找指標方法的優(yōu)缺點；
2、每種方法的適用范圍；
3、如何運用各種方式，在企業(yè)簡歷上下關聯(lián)的KPI指標體系的幾個模式


六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中
會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰
好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響
、指標的沖突性等
七．指標詞典的編制
　　指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KP
I，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、KPI的計算公式需要注意哪些問題
3、KPI的數(shù)據(jù)的準確性如何保障？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；
八．確定目標——KPI的計分方式
　　找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計
多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、設定目標的幾個注意問題；
3、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法
4、什么時候做到了該加分，什么時候該扣分——KPI的計分方法；
九．績效管理的周期
　　年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的業(yè)務類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式
十．主基二元考核法
　　關注了關鍵業(yè)績指標，非關鍵業(yè)績指標怎么辦？不關注非關鍵業(yè)績
指標是否會出問題？
　　如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如
何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十一．KPI與薪酬掛鉤
　　考核如果無法落實到個人利益上，往往是無效的，那么，運用了KP
I后，如何與薪酬掛鉤呢？
1、按照團隊的業(yè)績給員工發(fā)獎金，還是按照個體的業(yè)績發(fā)獎金？
2、獎金的規(guī)則是應該明確還是模糊？
3、因為外部因素導致業(yè)績大起大落，獎金該怎末發(fā)？
4、獎金的發(fā)放比例與發(fā)放周期？
十二．推行績效管理所遇到的問題與對策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程
中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業(yè)文化；






























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課程目的




授課對象：

董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

績效管理是每個企業(yè)都會非常重視的一項工作。在從事咨詢培訓工作的這些年中，我
發(fā)現(xiàn)企業(yè)對績效管理的認識不斷的深化，所面臨的問題不停的變化?，F(xiàn)在企業(yè)在績效管
理中所面臨的問題早已不是當年的諸???????????????????????????批嗨啢?如：為什
么要進行績效管理，績效管理循環(huán)是什么這類的基本問題了。而是非常具體的，非常現(xiàn)
實的問題。
　　問題一：運用事實評價還是運用感覺評價
　　初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用
事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句
話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事
實標準，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨
期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標的實現(xiàn)。如果銷售收入目標一旦沒有實現(xiàn)，銷
售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。
其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題
，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為
不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
　　那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
　　問題二：關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績之間的矛盾
　　所有推行了以KPI為核心的績效管理的企業(yè)，都會遇到一個問題，既然是關鍵業(yè)績，
業(yè)績指標不能太多，但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內(nèi)容，這樣就會產(chǎn)生一個矛盾
，因為企業(yè)是一個整體，你會發(fā)現(xiàn)一個部門的關鍵業(yè)績，往往取決于別的部門的配合，
而別的部門的配合工作，對于這個部門又是一個非關鍵業(yè)績，這樣，就產(chǎn)生了一個兩難
問題，都考核，就會發(fā)現(xiàn)考核指標太多，不考核，又不全面。
　　如何解決關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績的矛盾呢？
　　問題三：團隊業(yè)績與個體業(yè)績的矛盾
　　到底是按照團隊的業(yè)績來評價員工，還是按照個體的業(yè)績來評價員工？這是我們績
效管理體系里面一定要涉及到的一個問題，每次培訓的時候，我都會問一個問題“公司虧
損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優(yōu)秀，那么，到底要不要給這個部門
發(fā)獎金呢？”一般會又兩個答案，發(fā)或者不發(fā)。其實，這個問題的實質(zhì)就是團隊業(yè)績與個
體業(yè)績之間的關系，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，團隊業(yè)績不好，但是個體業(yè)績不見得不到，團隊
業(yè)績好，個體業(yè)績不見得好，那么，團隊業(yè)績和個體業(yè)績到底是一個什么樣的關系呢？

　　問題四：考核如何與獎金掛鉤
　　幾年前，曾經(jīng)去過一家企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)理人問了我一個問題，說公司所處的行業(yè)受
到宏觀環(huán)境影響很大。去年，公司和他簽訂了目標責任狀，由于宏觀環(huán)境向好，他年底
大大的超過了年初所制定的目標，按照目標責任狀所規(guī)定的內(nèi)容，他的獎金該多發(fā)好多
倍，但是領導確沒有給他發(fā)，他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經(jīng)常遇到
，我們將獎金與考核成績掛鉤，本來是為了激勵員工。但是，我們所考核的指標，往往
會受到外部環(huán)境的影響，這樣就可能實現(xiàn)了目標，不見得是做的好。沒有實現(xiàn)目標，不
見得是做的不好。如果這樣，我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤，就不是在激勵員工了
，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那么，我們的考核成績?nèi)绾闻c被考
核者的獎金掛鉤才更有效呢？
問題五：為什么員工不愿意做的更好
　　很多企業(yè)制定目標的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定
的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，
今年超額實現(xiàn)了目標，那么，明天會定更高的目標，實現(xiàn)目標的難度會大很多，第二，
他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制
定更合理的目標呢？
問題六： 推行的問題
　　很多人力資源經(jīng)理經(jīng)常向我訴苦，說公司讓人力資源部門推行績效管理，但是人力
資源部門勢單力孤，很難推行的很順暢。我們知道，推行績效管理，要講究科學，也就
是目標指標制定的方法要講究科學。但是同時也不要忘記，管理也是藝術。運用不同的
手段，選擇不同的時機，不行的形式推行，結果會完全不同，這一點甚至比管理技術對
推行效果的影響還大，那么，推行的時候要注意一些什么問題呢？
　　問題七：短期利益與長期利益的問題 問題八:短期考核與長期考核的問題
問題九：…………
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的
解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述
設計績效管理體系的方法，KPI設定的思路以及推進績效管理的方式.

課程大綱



講師介紹

蔡巍
　　蔡巍---
國內(nèi)知名的人力資源管理實務專家工商管理碩士，權威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在
績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集
團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源
咨詢服務。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。
　　
　　蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛
：以薪酬留住人才》、《KPI，“關鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，受到
企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。
服務過的部分客戶：
萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰
國際、創(chuàng)維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、河
南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃
氣熱水器、格力空調(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、
華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)。

蔡巍老師的其它課程