向標(biāo)桿學(xué)增長--奮斗者文化與績效管理

向標(biāo)桿學(xué)增長--奮斗者文化與績效管理

學(xué)習(xí)形式：授課 案例分析 現(xiàn)場答疑

課程收益：

1、了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解標(biāo)桿企業(yè)核心價值和發(fā)展歷程及價值管理的落地；2、啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動業(yè)務(wù)成功；3、學(xué)習(xí)組織績效方案設(shè)計，將組織績效與獎金包強關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；4、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤；5、掌握合理地把創(chuàng)造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”；6、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長青。

企業(yè)常見問題1、只有物質(zhì)激勵，沒有精神激勵，單純的雇傭制關(guān)系，很容易被競爭對手高薪挖走；2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論，難影響員工，無法快速同頻共進；3、文化梳理不清晰，如同無頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準(zhǔn)核心定位；4、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；5、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；6、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標(biāo)下不去，只有目標(biāo)，沒有策略。

課程邏輯

課程大綱

一.管理理念大碰撞1）標(biāo)桿企業(yè)基本假設(shè)（底層邏輯）1）錯誤的假設(shè)，導(dǎo)致錯誤的結(jié)果2）方向大致正確，組織充滿活力3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上4）人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值：優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投5）激發(fā)組織和個體活力的標(biāo)桿企業(yè)四大機制?◇ 激勵機制：推動力?◇ 牽引機制：拉力?◇ 競爭與淘汰機制：壓力?◇ 約束機制：控制力6）不同企業(yè)在激發(fā)活力方面各顯神通7）案例：標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運作、激勵8）德魯克：管理是激發(fā)和釋放每一個人的善意9）構(gòu)建利益共同體切蛋糕：正確評價價值

二.做大蛋糕：聚焦創(chuàng)造價值的績效管理1）全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值2）誰創(chuàng)造了價值？3）激活各種價值創(chuàng)造的要素4）拷問5）案例分析6）企業(yè)普遍面臨的成長之痛7）大績效管理A. 績效管理首先要有高績效文化?◇ 文化的位置?◇ 標(biāo)桿企業(yè)核心價值觀?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的狼文化?◇ 狼團隊觀察?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的奮斗文化?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的勝利文化?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的變革文化?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的傻文化?◇ 標(biāo)桿企業(yè)的灰度文化B. 商業(yè)模式是經(jīng)營的邏輯，手機商業(yè)模式：1 8 N?◇ 二十二個利潤模式，描述了如何獲取高于平均的利潤?◇ 拼多多商業(yè)模式C. 戰(zhàn)略是經(jīng)營的過程?◇ 偉大企業(yè)的成長路徑?◇ 業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻?◇ 通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC?◇ 標(biāo)桿企業(yè)績效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行D. 標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績效：是專注于為客戶創(chuàng)造價值的力量?◇ 示例：機會管理?◇ 示例：衡量經(jīng)營要素的KPIs?◇ 績效到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭?◇ 三個變量構(gòu)成了績效的演進?◇ 標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?◇ “犯人船理論”對績效管理的啟示？?◇ 討論：怎么考核灑水車的績效？8）績效是算出來的嗎？9）績效管理究竟是用來干什么的？10）績效考核是裁判，績效管理是教練11）績效管理導(dǎo)向

三. 切對蛋糕：正確評價價值1）績效考核的困惑與挑戰(zhàn)2）績效考核的孔雀效應(yīng)3）績效管理的對象4）績效管理的端到端閉環(huán)5）組織績效定義及目的?◇ 目標(biāo)管理這一概念具有天文學(xué)家哥白尼“日心說” 般的突破性效能?◇ 組織績效首先要清晰組織的責(zé)任中心定位?◇ 典型部門的獨特價值定位?◇ 案例：人力資源部應(yīng)該做的價值貢獻是什么？?◇ 討論：本企業(yè)的典型組織是什么責(zé)任中心，其管理者的角色認(rèn)知?◇ 組織績效管理總體要求?◇ 平衡記分卡：組織績效管理工具?◇ 戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI?◇ 組織績效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現(xiàn)組織間的協(xié)同運作?◇ KPI聚焦核心戰(zhàn)略訴求?◇ 組織績效指標(biāo)解碼?◇ 設(shè)計KPI評分規(guī)則?◇ 組織績效考核要點?◇ 不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計?◇ 績效管理的意義在于牽引員工共創(chuàng)未來而非止步現(xiàn)在?◇ 組織KPI要強化長期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引?◇ 舉例：戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與責(zé)任矩陣?◇ 案例：萬科平衡計分卡?◇ 組織績效結(jié)果的應(yīng)用6）組織績效目標(biāo)的達成需個人績效目標(biāo)的有效承接?◇ 什么是個人績效？?◇ 個人績效考評：PBC（Personal Business Commitment）?◇ 個人考核PBC案例?◇ 績效考評：考為主，評為輔?◇ 面向不同對象，績效管理機制應(yīng)該如何適配？?◇ 高管考核：聚焦中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，加入戰(zhàn)略導(dǎo)入環(huán)節(jié)?◇ 專業(yè)員工與管理者：倡導(dǎo)“賽馬機制”，實行相對評價?◇ 作業(yè)類員工：實行絕對考核?◇ GE對最優(yōu)秀員工制定專門人才保留計劃，并持續(xù)淘汰不合格員工?◇ 區(qū)分可能會讓后10%的離開，不區(qū)分可能會讓前10%的優(yōu)秀員工離開?◇ 績效評價等級標(biāo)準(zhǔn)定義參考?◇ “俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源?◇ 個人考核結(jié)果應(yīng)用7）績效管理誤區(qū)

四.切對蛋糕：合理分配價值1）激勵因素差異化拷問2）華為不同群體的需求不同3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……5）我們可能還不知道的員工心聲……6）傳統(tǒng)激勵是高成本的，且較難持續(xù)7）激勵經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論8）激勵經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論9）新的激勵模式，更關(guān)注內(nèi)在的動機10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作11）構(gòu)建利益共同體12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧13）價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜，不能導(dǎo)向福利制度14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”15）物質(zhì)激勵必須和非物質(zhì)激勵相結(jié)合16）有效激勵的 TRUST 原則17）物質(zhì)激勵強化外在牽引力?◇ 華為員工薪酬構(gòu)成?◇ 工資性薪酬包管控?◇ 獎金的生成及分配管理機制?◇ 華為的虛擬股權(quán)操作辦法?◇ 華為的TUP激勵計劃18）非物質(zhì)激勵激發(fā)內(nèi)在動力，用“?”激勵?◇ 愿景激勵?◇ 危機激勵?◇ 賽馬機制：給領(lǐng)頭狼加滿油?◇ 通過高級干部的流動使組織的負(fù)熵持續(xù)大于正熵?◇ 對干部給予更多的成長激勵?◇ 內(nèi)在動機激勵?◇ 學(xué)習(xí)激勵：讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人?◇ 激勵因素差異化管理

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