銷售管理者如何通過選、育、用、留來(lái)持續(xù)提升業(yè)績(jī)

—— 實(shí)戰(zhàn)派大客戶銷售管理與人力資源管理專家、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)導(dǎo)師 ——

如何通過選人、育人、用人和留人

來(lái)持續(xù)提升銷售業(yè)績(jī)？

朱冠舟教授、特邀研究員

【課程時(shí)長(zhǎng)】：

n 銷售管理者如何選人、育人、用人、留人四個(gè)主題，2天（12小時(shí)））

【課程內(nèi)容】：

模塊一：各級(jí)銷售管理者應(yīng)具備的人力資源管理思維

ü 銷售管理者在人力資源方面最大的困惑或挑戰(zhàn)

ü 銷售管理者在人力資源方面的角色

ü 銷售管理者在人力資源方面應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

ü 銷售管理者在“管人”和“做事”上的時(shí)間分配

分組討論、分享：

1. 為什么銷售管理者是轄區(qū)人力資源管理的第一責(zé)任人？

2. 為什么銷售管理者是轄區(qū)人才招聘、選拔和儲(chǔ)備的第一責(zé)任人？

3. 為什么銷售管理者是轄區(qū)績(jī)效管理的第一責(zé)任人？

4. 為什么銷售管理者是員工提能、能力復(fù)制的第一責(zé)任人？

模塊二：銷售人員招聘、儲(chǔ)備與選拔

ü 在對(duì)銷售人員的招聘過程中存在哪些困惑？ 為什么想要的人找不到？

ü 針對(duì)銷售人員的招聘渠道有哪些選擇？

ü 為什么把各級(jí)銷售管理者作為招聘第一責(zé)任人？

ü 跨國(guó)企業(yè)各級(jí)銷售管理者負(fù)有哪些HR職責(zé)？

ü 對(duì)銷售人員為什么要進(jìn)行多角色面試？

ü 針對(duì)銷售代表的“十道”面試題？

ü 針對(duì)銷售管理者的“十道”面試題？

ü 如何讓新入職的銷售代表和銷售經(jīng)理先“活下來(lái)”？

ü 為什么要掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心銷售骨干動(dòng)態(tài)？通過哪些渠道獲?。?/p>

ü 基層銷售代表的轉(zhuǎn)正流程？

ü 新入職銷售經(jīng)理的轉(zhuǎn)正流程？

ü 如何建立核心銷售骨干的人才儲(chǔ)備機(jī)制？

ü 內(nèi)部推薦銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

ü 銷售管理者選拔的依據(jù)是什么？

ü 如何對(duì)現(xiàn)任銷售管理者進(jìn)行晉升管理？

ü 為什么公司要對(duì)中高級(jí)銷售管理者每年任命一次？

ü 從人力資源角度，對(duì)中高級(jí)銷售管理者提出哪些管理要求？

案例分享：

案例1：金蝶軟件中央大客戶部的銷售精英招聘、選拔及培養(yǎng)機(jī)制

案例2：用友軟件事業(yè)部、分公司管理者任命和管理機(jī)制案例分享

案例3：SAP、Oracle銷售代表、銷售管理者的轉(zhuǎn)正評(píng)審機(jī)制、案例分享

案例4：中國(guó)奶酪第一股、妙可藍(lán)多全國(guó)省區(qū)經(jīng)理快速招聘經(jīng)驗(yàn)分享

案例5：良子集團(tuán)技師招聘機(jī)制、店長(zhǎng)選拔機(jī)制案例分享

案例6：全球商業(yè)連鎖巨頭沃爾瑪門店總經(jīng)理的選拔機(jī)制案例分享

模塊三：銷售團(tuán)隊(duì)能力復(fù)制的方法、工具和機(jī)制

作為銷售管理者，你是否遇到以下情況？部門銷售人員整體能力不足？老員工產(chǎn)出低，又沒有人可替代？人均業(yè)績(jī)產(chǎn)出低、部門業(yè)績(jī)達(dá)成率低？新人成長(zhǎng)緩慢：教得累、重復(fù)教、效率低？如何做到：新人來(lái)了就能上手、部門人員穩(wěn)定、效率高？

ü 銷售代表職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

ü 各級(jí)銷售代表的崗位勝任力（KCI）設(shè)計(jì)

ü 如何設(shè)計(jì)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的銷售工具？

ü 銷售人員能力復(fù)制七步法

ü 如何讓銷售標(biāo)桿產(chǎn)生復(fù)制效應(yīng)？

ü 各級(jí)管理者為什么要重視員工提能？

案例分享：

案例1：金蝶軟件銷售人員能力復(fù)制案例分享

案例2：廣東星徽精密銷售人員能力復(fù)制案例分享

案例3：夢(mèng)百合家居銷售人員能力復(fù)制案例分享

案例4：某著名家紡上市公司課程體系案例分享

案例5：阿里巴巴管理者培訓(xùn)機(jī)制案例分享

案例6：海底撈培訓(xùn)機(jī)制案例分享

案例7：某歐美IT巨頭中國(guó)區(qū)CEO銷售工具與轉(zhuǎn)正案例分享

模塊四：敏捷績(jī)效管理工具在銷售團(tuán)隊(duì)的使用和落地

ü 為什么銷售管理者總抱怨員工工作效率低？

ü 為什么HR的績(jī)效方案在銷售部門推不下去？

ü 為什么銷售部門管理者抵制做績(jī)效管理？

ü HR部門績(jī)效管理的職責(zé)是什么？

ü 各級(jí)銷售管理者的績(jī)效管理職責(zé)是什么？

ü 銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的“十大”誤區(qū)

ü BSC、MBO、KPI、360度、KPA績(jī)效工具優(yōu)缺點(diǎn)分析及應(yīng)用

ü 績(jī)效管理如何落實(shí)到最小的銷售部門與銷售個(gè)人？

ü 新入職基層銷售代表的績(jī)效設(shè)計(jì)內(nèi)容及晉升通道？

ü 新入職銷售經(jīng)理的績(jī)效設(shè)計(jì)內(nèi)容及晉升通道？

ü 現(xiàn)任銷售管理者的績(jī)效設(shè)計(jì)內(nèi)容及晉升通道？

ü 銷售人員績(jī)效指標(biāo)的SMART原則？

ü 如何對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效面談、反饋及改進(jìn)？

ü 銷售人員職級(jí)、薪酬與業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)

現(xiàn)場(chǎng)拓展練習(xí)、老師點(diǎn)評(píng)：

ü 最流行績(jī)效管理工具-OKR在銷售團(tuán)隊(duì)的使用及落地

案例分享：

案例1：某上海主板上市公司銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理成功經(jīng)驗(yàn)分享

案例2：某香港主板上市公司銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理成功經(jīng)驗(yàn)分享

案例3：某深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司銷售人員職級(jí)、薪酬與業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方案分享

模塊五：如何留住優(yōu)秀銷售人才？

ü 如何運(yùn)用合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇留人：

ü 如何利用企業(yè)平臺(tái)、職業(yè)發(fā)展留人？

ü 如何利用有吸引力的企業(yè)文化留人？

ü 如何通過“參與感、自我管理”留人？

ü 如何科學(xué)地運(yùn)用“人性化管理”留人？

ü 如何通過關(guān)心員工生活和家人留人？

案例分享：

案例1：美奧醫(yī)療集團(tuán)天津城市公司的“小食堂”

案例2：Oracle的頂級(jí)銷售員俱樂部

案例3：微軟把中秋月餅寄給員工的父母并附上總經(jīng)理感謝賀卡

案例4：妙可藍(lán)多行政部門幫助員工租房

案例5：海底撈為生病員工“開小灶”

案例6：麥當(dāng)勞經(jīng)理獲得晉升的“驚喜制造”

案例7：美國(guó)頂級(jí)教授的“特殊車位”

案例8：國(guó)內(nèi)某集團(tuán)公司“銷售冠軍”車位與董事長(zhǎng)為鄰

模塊六：如何快速成長(zhǎng)為優(yōu)秀的銷售管理者

ü 頂級(jí)銷售員如何培養(yǎng)？

ü 如何高效的開銷售周例會(huì)、月度分析會(huì)？

ü 如何做銷售任務(wù)/目標(biāo)分解？

ü 為什么銷售內(nèi)部成員間信任度高， 跨部門之間信任度低？

ü 銷售溝通與協(xié)調(diào)的重要性？

ü 為什么銷售管理者自己工作出色，而團(tuán)隊(duì)效能卻非常低？

ü 如何理解銷售管理者的“不犯錯(cuò)”、“犯小錯(cuò)” 和“犯大錯(cuò)” ？

ü 如何理解高級(jí)銷售管理者要做大事、做重要的事？

ü 如何使用“能人”和“有脾氣”的銷售代表？

ü 優(yōu)秀的銷售管理者，應(yīng)扮演的角色？

ü 淺談銷售管理者的“與時(shí)俱進(jìn)”?

ü 為什么外部引進(jìn)人才找不到、找到后不滿意或留不住？

ü 為什么內(nèi)部培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果？

ü 優(yōu)秀銷售代表流失原因深度分析及對(duì)策？

總結(jié)：培訓(xùn)總結(jié)、后續(xù)作業(yè)安排、頒獎(jiǎng)、合影留念術(shù)有限公司 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 王鐵

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