領越領導力


《行動?金牌經(jīng)理人》
《領越?領導力》


【課程概述】
領越?領導力源自于詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納的研究項目。他們想要了解當人們
“處于最佳狀態(tài)”下時會如何表現(xiàn)。然而前提條件是，要想了解這些最佳的行為表現(xiàn)并不
一定要采訪那些卓越組織中的明星人物。在研究中，他們的假設是從普通民眾的卓越行
為表現(xiàn)也能夠找到成功的模式。


詹姆斯?庫澤斯：湯姆?彼得斯公司的榮譽退休主席，該公司是幫助組織使用領導力培
訓和解決方案來創(chuàng)造一個新工作化環(huán)境的專業(yè)服務組織。


巴里?波斯納：圣克拉拉大學列維商學院的院長和領導力教授。詹姆斯和巴里被國際
管理委員會提名成為很有聲望的威爾伯?麥克菲勒獎2001年的獲獎者，這使得他們躋身于
肯?布蘭佳、彼得?德魯克、愛德華?戴明、湯姆?彼得斯、斯蒂芬?柯維等大名鼎鼎的以前
獲得此項獎的人士之列。

領越?領導力的與眾不同之處

1、領越?領導力是在充分調(diào)研和實踐過程中產(chǎn)生的：
領越?領導力最早產(chǎn)生于1983 年，到了1987 年庫澤斯和波斯納已經(jīng)進行了550
次這類調(diào)查，每次調(diào)查需要將近兩個小時。在最初的研究中，他們調(diào)查了私人組織和公
共部門的一些中、高層經(jīng)理人。從那以后，他們擴大了研究領域，搜集了上千份額外案
例。其調(diào)查領域擴展到了社區(qū)領導、學生領袖、教會領導、政府部門領導以及上百名非
管理層人員。他們所采訪的每一個人都講述了至少一個有關領導力的故事。這些故事完
全不同于教科書：不是有關策劃、組織、員工、指導、控制等方面的、具有邏輯性的案
例，而是有關充滿活力的變革與大膽采取行動的故事。相關數(shù)據(jù)如下：
■ 7萬多個個人最佳行為
■ 截至目前收集了25萬個個人分數(shù)
■ 收集了超過100萬個觀察者數(shù)據(jù)
■ 超過4000個個人案例
■ 35萬個調(diào)查報告
■ 每個人至少貢獻一個故事
■ 不是紙上談兵
以上數(shù)據(jù)還在繼續(xù)更新中······

2、實戰(zhàn)性強：領越?領導力除了關注領導體制的完善、領導環(huán)境的匹配，領導者和追隨
者之間的互動關系外，更注重領導者個人能力的提高，通過國際上大量的成功案例講述
領導者必須要提高的五個行為。

3、領越?領導力的重要原則
■ 領導是每個人的事。
■ 領導是一種關系。
■ 領導力的提升，是一種自我發(fā)展。
■ 領導能力是可以通過學習而獲得的。
■ 領導力的提升是一個永遠沒有終點的過程。

【項目時長】1天(展示課程要點和重點工具/方法，內(nèi)訓課2天)

【參與對象】企業(yè)總經(jīng)理級的經(jīng)營班子，副總經(jīng)理級、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、分公司經(jīng)
理級的中高層管理者，以及希望通過修煉領導力來提升自己經(jīng)營管理績效的
管理者。

【能力模型】














領導力方面的書數(shù)不勝數(shù)，但都很短命。領越領導力卻經(jīng)久不衰，因為它建立在調(diào)研的
基礎上。
——湯姆·彼得斯

【課程大綱】領越?領導力的核心內(nèi)容
兩位作者通過對卓越領導個人事跡的研究發(fā)現(xiàn)：能帶領到其他人開辟出一條新路的人
，他們經(jīng)歷了一條相似的路程。雖然每個人的事跡都很特別，但也存在著共同的行為模
式。領導能力不完全取決于個人的人格魅力，它也是一種實踐，把共同的實踐提煉出來
形成領導模型。通過案例分析和問卷調(diào)查，深入了解領導力的內(nèi)在機制，作者發(fā)現(xiàn)卓越
領導的個人事跡中存在著五種共同的行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行
、激勵人心。

1. 以身作則——“自己不能或不愿做的事，我從來不要求別人去做?！保ì旣悺じ甑聹兀?br /> 在組織的發(fā)展過程中，很多領導都認識到價值觀的重要性。但往往在一個組織中，價
值觀都是領導的價值觀，而不是每一個人的價值觀，得不到大家的認同。自然也無法將
價值觀變成行動，這是一個困擾很多領導的問題。那么如何才能形成共同價值觀，并且
使價值觀落地呢？ 在領越?領導力第一個行為：
1) 定義價值與承諾
2) 以身作則，明確什么是價值觀，
3) 價值觀就是決定該做什么和不該做什么，是組織處理一切事物的準則和底線。
4) 受人尊敬的領導者特質(zhì)
5) 信條的力量
6) 領導者如何以身作則
7) 保持一致的行為與理念為他人做榜樣
8)
其次用明確自己的理念和找到自己的聲音的方式統(tǒng)一組織的思想，讓每一個人的價
值觀都融入到組織的價值觀中去；。
9) 價值觀落地的六個步驟；
10) 運用與演練：我的核心與實踐。


2.
共啟愿景——“提出事情的未來愿景，并清晰地描繪出這幅愿景圖，讓所有的人都能看得
見、聽得懂，這樣的愿景能創(chuàng)造奇跡。”（馬克 阿坎吉洛 Hitachi
Semiconductor America）
一個組織沒有愿景就像在霧中開車，既找不到方向，也限制了自己的發(fā)展速度。
很多組織都有自己的愿景和夢想，但是什么樣的愿景和夢想才是真正能夠打動人心的
呢？
1)
能打動人心的愿景應包括五個方面的內(nèi)容：理想、獨特性、比喻、面向未來和共同
利益。
2) 愿景介紹與定義
3) 共啟愿景的行為
4) 展望美好及獨特的未來
5) 讓愿景活起來
6) 找到共同立場
7) 明確你的未來愿景
8) 用共啟愿景的方式將組織每一個人的夢想都能夠融入組織的夢想，
9) 感召所有人為共同愿景而奮斗。


3.
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，“領導就是引導大家開闊眼界，不要僅僅局限在按部就班地完成本職工作之
中，還要想方設法改進和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?！保じダ姿筁os Olivos）
每一個有遠見的領導都不滿足于現(xiàn)狀，但如何才能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并能夠取得成功呢？
1) 通過探索創(chuàng)新的方式來獵尋變革、成長和發(fā)展的機會。
2) 創(chuàng)新的思路和方法
3) 搜求并使用不同想法
4) 冒險并從錯誤中學習
5) 進行試驗和冒險，不斷取得小小的成功
6) 從錯誤中吸取經(jīng)驗教訓
7) 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力與力量
8) 個人和集體的舒適區(qū)的突破與成長
9) 變革型領導者的特征和思維模式。

4.
使眾人行，“我可能不是最善解人意的人……但我知道如何讓他人擁有自信”（喬伊斯·克
里夫德 Beth Israel）
在組織發(fā)展過程中，特別是對于那些處于快速發(fā)展階段的組織，往往出現(xiàn)人才斷檔的
現(xiàn)象，尤其是員工無法跟上領導的步伐。如何讓大家不掉隊，跟上組織的發(fā)展又是擺在
領導者面前的難題。
1) 米哈依流的工具：將個人技能和工作挑戰(zhàn)進行匹配；
2) 從而使員工能夠“如流”，對不入流的員工通過原因分析，采取相應的措施；
3) 通過共同目標、信任、授權使眾人行；
4) 最有能力的時刻與最無能的時刻；
5) 增強他人能力的領導者方法；
6) 提升下屬能力；
7) 溝通、協(xié)作與凝聚多元化人才。

5、激勵人心，“不去贊揚和表揚員工，員工就會變得越來越無所謂。接著，你就會發(fā)現(xiàn)
自己被踢出局了。” （路安·蘇利文 Wells Fargo）
對員工到底是應該多激勵還是應該多批評？如何激勵才能打動人心？激勵沒有效果怎
么辦？
1) 激發(fā)人性的神奇比率——3：1策略；
2) 激勵的七條原則
3) 使組織能夠真正達到激勵人心的目的。同時指出激勵應包含兩個方面；
■ 通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認可他人的貢獻。
■ 通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。
4) 最有意義的認可活動
5) 激勵人心的領導者做法
6) 講訴激勵人心的故事
7) 運用與練習：感恩有你

領越?領導力一經(jīng)推出，其獨特性和實用性迅速得到了全世界的認可。微軟、西門子
、諾基亞等世界五百強企業(yè)紛紛將領越?領導力作為領導培訓課程，并取得了非常滿意的
效果。
【后續(xù)跟蹤】
1.
學員按要求及時完成行動計劃，及時地將所學知識運用到工作中，用以解決所遇到
的問題，講師會根據(jù)學員的具體情況給予相應的指導，幫助學員更好的運用所學
到的工具和技巧。
2. 采用郵件和電話回訪的方式不定期地對學員的應用情況進行跟蹤。
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