《房企產(chǎn)品設計質量管控與跨部門溝通技巧及實戰(zhàn)案例解析》課程大綱

《房企產(chǎn)品設計質量管控與跨部門溝通技巧及實戰(zhàn)案例解析》
【課程背景】
產(chǎn)品研發(fā)及設計管理是房地產(chǎn)項目成敗的關鍵，如何同時覆蓋市場、技術、造價三個維度，避免以己度人而徹底換位到客戶角度，得到即滿足客戶需求又能實現(xiàn)經(jīng)營目標的產(chǎn)品（商品）設計成果，至關重要！很多房企具備這種專業(yè)意識和能力的管理人才匱乏，研發(fā)設計管理的水平也參差不齊。
自命不凡的甲方，指手畫腳、甚至越俎代庖，扼殺設計師的創(chuàng)作靈性，把設計師當成繪圖員用，我們究竟是為客戶設計房子，還是為自己設計，滿足老板臆斷的所謂市場需求。謙虛敬畏的甲方，顧茅廬、尋名師、談愿景，把設計師當神仙請、言聽計從，設計師了解市場嗎？設計院關注成本嗎？
設計院出身的高手當了甲方就都能管好設計嗎？甲方又是憑什么依據(jù)而提出具體的設計要求呢？
精于計算投資的老板，舍得花設計費，卻不舍得招聘設計管理專才進甲方，人貴！還難管！不會管！
設計成果出圖了，開盤后能賣得好嗎？Yes 或 No？或許是董事長、或許設計總監(jiān)、或許營銷總監(jiān)、或許工程部經(jīng)理、或許┅┅，最終全靠某一個人押注、拍板定案，成敗系于一人之身，在于一念之差。
所以，開發(fā)商必須要學習如何站在甲方的角度做好設計管理。
【思想介紹】
規(guī)劃設計既是工程技術，也涉及審美、人文、藝術，更有市場和成本，房企不是設計作品而是產(chǎn)品！
作為甲方的角色不是做設計、而是做設計管理，專業(yè)化的管理得到滿意的設計成果，需要理性思維，
本課程不是講如何做設計畫圖，而是培訓甲方設計管理的崗位如何調動內部資源（各部門及決策層）和外部資源（設計師），通過科學的過程管理，最終產(chǎn)出最佳的設計成果圖紙。
設計管理是從白紙到藍圖的智慧型服務的外包采購過程管理，從設計師的甄選、設計費成本控制、設計合同簽約、設計成果優(yōu)劣的判斷（市場、技術、成本、時序等綜合評價），設計工作周期的控制等等，
設計管理對外更強調合同履約的理性管理，還需要調動設計師充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力的高超管理藝術；
設計管理對內更需要協(xié)同策劃、營銷、成本、報建、工程建設、物管、商管┅┅，滿足開發(fā)建設到交付運管所有相關各部門及公司經(jīng)營決策層的訴求。
【課程對象】
主導產(chǎn)品設計的決策層（董事長、總經(jīng)理、副總等）
負責產(chǎn)品研發(fā)設計管理的操作層（設計總監(jiān)、總建筑師、經(jīng)理、主管等）
參與設計任務書、成果評價的協(xié)作部門人員（策劃、成本、營銷、報建、工程、客服等）
【課程收益】
對房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設計主辦部門的人員或直接負責該業(yè)務的領導，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務管理運作流程，提升專業(yè)管理水平和設計成果的質量；
對非研發(fā)設計管理部門的學員，可借此課程，了解、熟悉房地產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)和設計管理的做法和實施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與設計任務書和設計成果的評價，達成公司各部門對產(chǎn)品設計的不同訴求；
通過本課程，不僅認同可以通過科學的過程管理實現(xiàn)結果管理的理念，同時在設計管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實操性的、高效的做事方法。整體提升受訓管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項目運作的科學性，降低項目風險，打造職業(yè)化的房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理人隊伍；
參加培訓的公司，可以此為基礎，建立項目產(chǎn)品研發(fā)及設計管理的業(yè)務流程，并逐步完善企業(yè)自己的房地產(chǎn)開發(fā)管控系統(tǒng)。
……
【課程時間】
整個課程時間為2天。
本課程將按房地產(chǎn)項目產(chǎn)品研發(fā)和設計管理在開發(fā)商的企業(yè)管理系統(tǒng)中的不同維度，以及項目管理系統(tǒng)中的各階段、各分類的專業(yè)操作流程分解介紹。
其中包含大量的流程指引文件、作業(yè)指導文件詳解及更多的案例分享等，以及必要的互動答疑等，預計安排2天課時；若減少課堂詳解流程指引、作業(yè)指導等支持性文件的量和互動答疑時長，課程可精簡在1天內完成。
【課程大綱】
《房企產(chǎn)品設計質量管控與跨部門溝通技巧及實戰(zhàn)案例解析》課程大綱
課前秀
我職業(yè)生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經(jīng)歷：
設計部經(jīng)理——萬科美樹麗舍項目（基礎施工緊急停工，重新出全套施工圖）
營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）
總經(jīng)理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產(chǎn)品）
案例：設計總監(jiān)給兩個立面設計方案效果圖，讓我選定一個？結果你想不到……
案例：我曾經(jīng)出任產(chǎn)品設計顧問的某項目，促銷價VS全成本總結，吃驚不小……
研發(fā)設計管理概述
關于設計的理解
設計質量控制的三個維度
設計管理的五個階段
設計管理過程的三個關鍵點
案例：為什么與設計院簽下5000萬的設計合同大單，甲方卻痛苦于管不了設計院。
設計管理部門的三個代表
房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略VS研發(fā)設計管理
公司業(yè)務現(xiàn)狀及戰(zhàn)略方向對管理資源配置策略的影響
機會型開發(fā)商——單一項目公司
專業(yè)化開發(fā)商——行業(yè)內持續(xù)經(jīng)營
公司開發(fā)業(yè)務屬性對研發(fā)設計專業(yè)能力培育的影響
住宅地產(chǎn)綜合開發(fā)商
商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商
旅游地產(chǎn)開發(fā)商
……
公司業(yè)務規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略對研發(fā)設計工作內容及工作量的影響
中小開發(fā)商——項目產(chǎn)品研發(fā)設計，系列化、標準化產(chǎn)品設計
標桿開發(fā)商——產(chǎn)品線研發(fā)設計
企業(yè)組織架構VS研發(fā)設計管理
項目公司結構
二級管理架構
三級管理架構
案例詳解：產(chǎn)品研發(fā)部職能覆蓋項目策劃、設計管理、成本管理的價值取向
研發(fā)設計管理的責權設計
產(chǎn)品研發(fā)設計管理主辦部門的職責、權限
案例：某房地產(chǎn)集團事業(yè)部及下屬公司的職責、權責設計
公司內其他協(xié)同部門在產(chǎn)品研發(fā)設計決策過程中的職責、權限
公司決策層責權
公司以外的協(xié)作、參與主體的責權
研發(fā)設計管理系統(tǒng)的組織建設
產(chǎn)品研發(fā)設計決策層
研發(fā)設計部門的定崗定編
崗位編制
人員編制
專業(yè)管理干部的引進和培訓
設計師——設計經(jīng)理
案例：講師分享個人職業(yè)成長的心得
研發(fā)設計管理VS計劃管理
項目開發(fā)計劃（7個計劃）VS研發(fā)設計管理
詳解：如何“定量”對設計成果進行評價（同時滿足利潤目標+現(xiàn)金流平衡的經(jīng)營和運營要求）
項目開發(fā)進度計劃的編制
案例：設計階段各相關部門（成本+報批報建等）的工作協(xié)同
設計工作計劃的編制和分解
年度及月度計劃
部門及個人計劃
案例：某集團產(chǎn)品研發(fā)部月度工作計劃詳解
研發(fā)設計部門上報資金計劃的編制
研發(fā)設計部門招聘及培訓計劃的編制
案例：研發(fā)部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補充什么專業(yè)的人？
研發(fā)設計管理VS成本管理
目標成本計劃的9大類成本
案例：目標成本計劃（三級科目+產(chǎn)品分類）模板詳解
成本管理的關鍵手段——限額設計
案例：如何通過成本計劃分解，指導精裝修設計及家具家電贈送
成本的估、測、概、預算VS產(chǎn)品研發(fā)設計管理
案例：萬科設計階段實現(xiàn)成本管理的核心
設計費成本的控制方法
案例：設計合同及費用談判技巧
項目拓展階段的研發(fā)設計管理——強排設計
項目可研階段的實地踏勘和規(guī)劃設計設想
案例：項目初判的作業(yè)指引
案例：海南某地塊初判調研報告是如何產(chǎn)生的
案例：項目審判的操作規(guī)范
強排設計的組織和成果
案例：（現(xiàn)場白板沙盤推演）強排設計就是這樣做的！
產(chǎn)品組合方案VS地價承受能力
案例：招商地產(chǎn)如何憑一個強排設計高價摘得了西康路地塊
土地投標項目開發(fā)方案設計的組織
項目策劃階段的研發(fā)設計管理——概念設計
競爭項目產(chǎn)品設計的市場調研
產(chǎn)品設計
部品標準
案例：萬科水晶城項目前期設計部調研報告的應用
客戶定位——產(chǎn)品定位——《初步產(chǎn)品建議書》
潛在客戶群——鎖定目標客戶群
客戶細分——客戶需求特征（問卷調查+交叉分析）
案例：項目策劃報告（客戶定位）
客戶支付能力特征——造價定位
案例：項目策劃報告（價格定位+造價定位）
產(chǎn)品定位——產(chǎn)品建議
案例：項目策劃報告（產(chǎn)品定位+產(chǎn)品設計建議）
概念設計組織
設計招標
案例：某項目概念設計招標邀請
設計任務書
案例：煙臺某項目概念設計任務書
概念設計成果評審
案例：萬科概念設計成果評審指引（市場、技術、造價三個維度）
案例：萬科設計成果評審的組織和評審規(guī)范詳解
《產(chǎn)品建議書》
案例：產(chǎn)品建議書模板深度解析
規(guī)劃方案設計階段的設計管理——方案設計
規(guī)劃方案設計任務書
案例：萬科設計任務書樣本
方案設計招標
規(guī)劃方案設計委托合同
規(guī)劃方案設計深度指引
案例：萬科作業(yè)文件詳解
方案設計內部評審
案例：萬科方案設計評審要點
方案設計外部合作方評審（或有）
銷售代理、招商代理、物業(yè)管理、商業(yè)管理、酒店管理……等關聯(lián)合作方
方案設計優(yōu)化
規(guī)劃方案設計報規(guī)、單體建筑方案報建
鏈接：報批報建管理流程簡述
設計階段VS《建設工程規(guī)劃許可證》報建流程
園林景觀方案設計
園林景觀方案設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
園林景觀方案設計委托
管網(wǎng)規(guī)劃方案設計
專業(yè)管線規(guī)劃方案設計
管網(wǎng)綜合規(guī)劃方案設計
鏈接：政府配套資源管理流程簡述
市政及區(qū)內管線配套對接
園林景觀與管網(wǎng)綜合規(guī)劃方案設計綜合評審
項目交工標準管理
交工標準設計
案例：某項目實例，標桿房企交工標準模板講解
交工標準審批
項目賣場、樣板間及示范區(qū)的設計管理
示范區(qū)獨立賣場建筑方案設計
賣場、樣板間裝修方案設計任務書
賣場、樣板間裝修方案設計委托
精裝修交工項目，不同毛坯房的設計流程
材設選型選樣
案例：以萬科水晶城的示范區(qū)操作規(guī)范
裝飾裝修施工圖設計
賣場、樣板間配飾及銷售道具配置
案例：精裝修附贈家具家電項目成本管理辦法
示范區(qū)園林景觀施工圖設計
案例：萬科水晶城示范區(qū)景園及管網(wǎng)預埋技巧
單體建筑設計管理——擴初設計、施工圖設計
初步設計任務書
案例：萬科樣本詳解
施工圖設計任務書
案例：萬科樣本詳解
設計單位委托
案例：萬科如何選擇施工圖設計院
施工圖設計合同
案例：結構優(yōu)化及限額設計相關約定
初步設計深度指引
案例：萬科樣本詳解
初步設計評審規(guī)范
案例：萬科樣本詳解
初步設計報審、報批
鏈接：報批報建管理流程
地質勘查
案例：作業(yè)指引
施工圖出圖標準
案例：萬科樣本詳解
施工圖設計評審
案例：萬科樣本詳解
案例：萬科施工圖評審作業(yè)指引詳解
材料設備選型選樣
施工圖外部審查
管網(wǎng)規(guī)劃設計管理
專業(yè)管線施工圖設計
管網(wǎng)綜合施工圖設計
園林景觀設計管理
園林景觀施工圖設計任務書
案例：萬科東麗湖項目實例講解
景觀施工圖設計委托
景觀施工圖評審
工程建設階段的設計管理
材設招采、封樣
施工招投標配合
施工圖設計交底
施工現(xiàn)場的設計配合服務
銷售招商階段的設計管理
銷售培訓
產(chǎn)權面積測量
銷售資料道具配合
客戶變更配合
竣工交付階段的設計管理
竣工驗收、備案
物業(yè)管理配合
商業(yè)管理配合
設計階段各部門溝通協(xié)作和工作職責及接口（結合實例講解）
研發(fā)設計部門
成本管理部門
項目拓展管理部門
項目策劃管理部門
報批報建管理部門
營銷管理部門
招標采購管理部門
工程管理部門
財務管理部分
綜合（計劃）管理部門
HR管理部門
重大事項評審小組（決策機構）

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