《向華為學習——文化與管理模式》

向華為學習——文化與管理模式

課程背景：
1988年，華為創(chuàng)辦之初，和大多數(shù)中國民營企業(yè)一樣，無人才、無技術、無資金、無
產品。但此后每經過一個十年，華為就會發(fā)生一番脫胎換骨的變化。2017年華為年報顯
示，實現(xiàn)銷售收入人民幣6036億元，同比增長15.
7%；凈利潤為人民幣475億元，同比增長28. 1%，平均每天賺1.
3億元人民幣。近幾年在全球經濟衰退、國內經濟增長低迷的復雜經濟形式下，華為靠什
么在如此激烈的競爭環(huán)境下逆襲發(fā)展，是什么管理基因推動企業(yè)的持續(xù)增長？正如任正
非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可
以學，都可以學的會”。
本課程通過全面真實的案例呈現(xiàn)，全方位解讀華為管理體系蛻變歷程，掌握如何建設
組織能力并保持組織活力，如何實現(xiàn)對競爭對手的超越。通過華為20多年發(fā)展歷程管理
實踐經驗的梳理和總結，從文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行、干部管理、流程機制與管理變革等多角
度立體呈現(xiàn)華為的管理模式，將給你帶來全新的啟發(fā)和思考。

課程收益：
●
通過回顧華為文化的演進與傳承過程，掌握華為如何推動企業(yè)文化和核心價值觀在企業(yè)
中的落地
●
了解華為的干部管理體系的行程過程、演變及背后的設計思路，如何把握干部隊伍建設
的關鍵要素
● 通過華為的變革與危機各關鍵節(jié)點，分析對經營企業(yè)的重要啟示

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)負責人、中高層管理者及專業(yè)人士
課程方式：理論講授(50%)+案例分析、小組研討(50%)

課程大綱
第一講：華為文化的演進與傳承
一、文化的核心意義
1. 企業(yè)的文化由誰來定義
2. 思想權、文化權不能授權
3. 文化可以特立，不能獨行
二、華為企業(yè)文化的形成過程
1. 1987年-1992年：創(chuàng)業(yè)階段，口號滿天飛
2. 1992年-2000年：走出混沌——《華為基本法》
討論：華為基本法體現(xiàn)的企業(yè)文化
3. 2000年-至今從哲學到實踐：愿景-使命-價值觀
三、企業(yè)文化的核心價值觀解讀
1. 以客戶為中心
2. 以奮斗者為本
3. 長期艱苦奮斗
4. 持續(xù)自我批判
四、企業(yè)文化啟示
1. “灰度”的管理智慧
2. 聽得見炮聲的人來決策
3. 價值觀與業(yè)績同樣重要
五、任正非管理智慧
1. 用毛澤東思想武裝華為思想
2. 與競爭對手手拉手
討論：企業(yè)文化的實質

第二講：戰(zhàn)略管理——締造狼性和國際化策略
一、群狼下退獅虎
1. 從單兵英雄到狼狽組織
2. 狼狽組織到“鐵三角”
3. 一線呼喚炮火“班長的戰(zhàn)爭”大平臺+小前端
二、構建價值主張，基于優(yōu)勢選擇大市場
1. 厚積薄發(fā)，聚焦成就規(guī)模
2. “深淘灘，低作堰”
3. “鮮花插在牛糞上”
三、聚焦客戶價值創(chuàng)造的經營模式
1. 實施基于客戶商業(yè)成功的經營要素
2. 市場機制驅動商品思維取代產品思維
3. 客戶需求是一切管理變革的原動力
四、以客戶需求為中心，構建系統(tǒng)解決方案
1. 統(tǒng)一思想、力出一孔
2. 為客戶服務是華為存在的唯一理由
3. “消滅”客戶的“剩余時間”
案例：華為戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀實踐解析

第三講：人才團隊——華為打造的狼性團隊
一、狼性人才的培養(yǎng)理念
1. 選拔事業(yè)合伙人
2. “奮斗”DNA，選拔“一貧如洗”，胸懷大志的人才
3. 一線艱苦地區(qū)、復雜環(huán)境是人才培養(yǎng)的最佳場所
二、 狼性團隊成員的激勵
1. 以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧
2. 要給火車頭加滿油、適當拉開差距
3. 激勵服務戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制
三、華為干部的使命與責任
1. 干部選拔理念
1）優(yōu)先從成功團隊、主攻戰(zhàn)場、一線艱苦地區(qū)中選拔干部
2）干部不是終生制，干部要能上能下
3）干部選拔任用的關鍵行為
2. 華為對干部的要求和選拔標準
1）戰(zhàn)略績效管理體系：SP-BP-KPI-PBC
2）業(yè)績貢獻考評與關鍵行為考核
3）結果導向、激活過程

第四講：管理實踐變革
一、推動華為管理變革的原動力
1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心
2. 商業(yè)環(huán)境變化：大需求、大機會
3. 業(yè)務戰(zhàn)略調整：設備-服務-云-管-端
4. 企業(yè)家的精神：任正非與華為變革
二、華為發(fā)展史上的典型變革事件
1. 1996年市場部干部集體大辭職
2. 1997年開始全球化的組織變革
3.《華為基本法》核心指導作用
4. 1999年開展的主業(yè)務流程變革
5. 2000年研發(fā)呆死物料反省大會
三、管理變革的主要核心內容
1. 文化變革
2. 干部管理變革
1）干部能上能下
2）輪崗-能左能右
3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰
3. 組織變革
1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”
2）從“狼狽組織”到“鐵三角”
3）一線呼喚炮火“班長的戰(zhàn)爭”
四、管理變革實踐主要經驗與啟發(fā)
1. 變革是一把手工程，動員群眾做大事，不換腦袋換人
2. 緊盯變革價值管理，變革的目的就是多產糧食和增加土地肥力
3. 充分認識到變革的艱巨性和復雜性，變革有套路、方法和節(jié)奏
4. 變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥
5. 變革不追求完美，七個反對，不斷優(yōu)化完善
總結與回顧

第五講：危機控制——華為的冬天會來也會去的
一、迎接挑戰(zhàn)、苦練內功
1. 杯酒釋兵權
2. 繁榮背后存在危機
3. 沒有預見、沒有預防、就會被凍死
4. 尋找日本企業(yè)過冬的秘訣
二、冬天的四種啟示
1. 冬天的寒冷是社會的凈化過程，誰也逃不掉
2. 軍人的孤獨，只有改良沒有革命
3. 創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難
4. 冬天是可愛的并不是可恨的

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