從靜態(tài)績效考核到多元、動態(tài)、平衡的績效管理

**天：9：00-12：00

**部分 績效考核為何會失?。?/p>

案例分享：王總引進(jìn)績效考核錯了嗎？

1、善意的初衷，失敗的考核

2、考核沒有錯，但確實(shí)有路數(shù)

1）設(shè)計績效考核體系，應(yīng)避免借圖建樓

2）形成考核體系，有賴于多方互動

3）培訓(xùn)考核體系，不應(yīng)僅僅走過場

第二部分、管理、人力資源管理、績效管理、績效考核？

1. 人力資源管理實(shí)踐活動簡介（3個階段）

2. 人力資源管理與績效管理（1個模型）

3. 績效管理與績效考核

4. 績效管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢

5. 績效管理有3位邏輯

1） 上位邏輯

2） 中位邏輯

3） 下位邏輯

第三部分、關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn)

1、 什么是績效標(biāo)準(zhǔn)？

2、 在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時，有4個考慮

3、 績效考核打分常見的4種錯誤、3個解決方法

案例分享：經(jīng)理們，不要成了“橡皮圖章”。

**天：14：00-17：00

第四部分、關(guān)于績效協(xié)議

1、績效協(xié)議寫什么內(nèi)容？為什么？

2、績效協(xié)議簽訂步驟

3、績效協(xié)議與“誰”簽訂？針對人還是職位？

4、績效協(xié)議簽訂前要做哪些準(zhǔn)備工作？

5、績效協(xié)議簽訂時，要注意什么？績效協(xié)議的中的指標(biāo)如何落實(shí)？

案例分享：朱總為何對績效協(xié)議的簽訂抵觸，以辭職來要挾？

第五部分、平衡記分卡BSC介紹

1、平衡記分卡是什么？

2、平衡記分卡的出現(xiàn)的環(huán)境是什么？

3、平衡記分卡與財務(wù)指標(biāo)的績效測量有何區(qū)別？

4、平衡記分卡是否有局限性？--- 四個維度？

5、平衡記分卡與戰(zhàn)略的關(guān)系？平衡記分卡是工具還是管理系統(tǒng)？

6、平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖、組織協(xié)同的關(guān)系？

7、使用平衡記分卡時，要注意八個方面十個細(xì)節(jié)

8、公司、部門、員工個人的三級BSC如何建立？有否局限性？如何破解？

第二天：9：00-12：00

第六部分、KPI指標(biāo)提取要科學(xué)

1、KPI指標(biāo)是什么？為何提取出來的“KPI指標(biāo)”在實(shí)踐中不好用？

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、績效指標(biāo)（PI）、結(jié)果指標(biāo)（RI）的關(guān)系與區(qū)別？

3、KPI指標(biāo)來源于哪里？

4、KPI提取的常用方法介紹

1）功能分析法

2）關(guān)鍵成果因素分析法

3）魚刺圖分析法

4）財務(wù)指標(biāo)計算法

案例分享：某企業(yè)KPI指標(biāo)的提取全過程演示

第七部分、KPI指標(biāo)的計算有法可依

1）KPI指標(biāo)的分類？

2）KPI指標(biāo)的基準(zhǔn)值如何設(shè)定？KPI的目標(biāo)值如何設(shè)定？

3）KPI實(shí)際值的環(huán)境若發(fā)生了變化，如何調(diào)整、計算？

4）KPI指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)定？KPI指標(biāo)的分值如何計算、取舍？

5）KPI指標(biāo)如何依外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整？調(diào)整過程中如何保持科學(xué)性、一致性？

案例分享：某制造業(yè)KPI指標(biāo)計算具體方案

第八部分、KPI指標(biāo)的提升是關(guān)鍵

1、目標(biāo)管理（MBO）的本質(zhì)核心是什么？

2、公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→主管為下屬設(shè)定的目標(biāo)和下屬建議的目標(biāo)→簽署協(xié)議→內(nèi)部審核（新目標(biāo)的增加、不合適目標(biāo)的刪除）→終審核 →審核公司績效→公司目標(biāo)

3、如何理解“成果導(dǎo)向”？ 努力≠ 效率，工作量≠績效，要好好想想！

4、如何制定部門計劃？兩種方法介紹：魚骨圖法、問題樹法

5、要處理好3大關(guān)系

1）努力與績效的關(guān)系

2）績效與報酬的關(guān)系

3）報酬與個人需要的關(guān)系

6、KPI指標(biāo)提升的2個步驟13個細(xì)節(jié)

**個步驟：制定本部門工作計劃及工作任務(wù)

1）為本部門制定具有挑戰(zhàn)性的KPI指標(biāo)

2）圍繞KPI指標(biāo)思考對策及行動計劃

3）明確內(nèi)部授權(quán)、對崗位職責(zé)和任務(wù)進(jìn)行細(xì)化

4）根據(jù)項(xiàng)目管理的理念進(jìn)行畫出工作進(jìn)度計劃

5）從質(zhì)量、成本、時間方面，進(jìn)行有效監(jiān)督過程

6）確定關(guān)鍵點(diǎn)，有序地管控

7）編制本部門工作計劃

8）控制任務(wù)進(jìn)行達(dá)成

第二個步驟：

利用KPI數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析、制定具體的措施

9）現(xiàn)狀分析

10）找出產(chǎn)生問題的根本原因

11）找出對應(yīng)策略、具體措施

12）實(shí)施提升KPI指標(biāo)方案

13）跟蹤、總結(jié)

案例分享：深圳某高科技企業(yè)部門ＫＰＩ指標(biāo)提升實(shí)際案例

第九部分、績效評估周期的設(shè)計

1、績效評估周期的設(shè)定原則

1）年度績效評估、月度績效評估、周績效評估的測重點(diǎn)不同？

2）績效評估的是職位還是在該職位上任職者？

2、公司層面、部門層面、職位層面的評估內(nèi)容不同，周期設(shè)計要有側(cè)重點(diǎn)

3、績效評估周期要長周期與短周期結(jié)合

案例分享：員工的評估經(jīng)歷不可忽視

第十部分、績效面談與輔導(dǎo)

1、績效面談的基礎(chǔ)是什么？

2、績效面談如何才能高效？

1）考核周期開始，需簽訂績效協(xié)議

2）績效面談前，需要設(shè)計面談結(jié)構(gòu)

3）績效面談中，需要注意溝通技巧

4）績效面談后，是下周期績效開始

案例分享及互動：張工為何努氣沖沖地推開了王總監(jiān)的門

第二天：14：00-17：00

第十一部分、多元、動態(tài)、平衡績效管理體系建立步驟

1、 多元、動態(tài)、平衡的績效管理體系介紹

2、 對企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷

3、針對診斷結(jié)果進(jìn)行提出對應(yīng)的管理方案

3、 董事會的績效如何評估？

1） 董事會的權(quán)力來自何方

2） 董事會的真正資源是什么

3） 董事會自己給自己打分

4） 董事會成員應(yīng)當(dāng)自己評估自己

4、 公司經(jīng)營層的指標(biāo)如何定？如何考核？

5、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元（如集團(tuán)下屬子公司、分公司）、部門的指標(biāo)如何定？如何關(guān)聯(lián)？

6、 公司績效管理方案制定需要注意事項(xiàng)

7、 推行多元、動態(tài)、平衡的績效管理體系二要二不要

案例分享：以史老師曾任職的某集團(tuán)企業(yè)實(shí)際案例來進(jìn)行講解

第十二部分、受訓(xùn)單位學(xué)員問答

課程講解內(nèi)容結(jié)束后，利用40-50分鐘的時間，為聽課學(xué)員進(jìn)行就受訓(xùn)單位的具體問題進(jìn)行解答，有針對性地提出改進(jìn)措施，這也是本課程的一大亮點(diǎn)。

史為建老師的其它課程