企業(yè)管理的十種基本要領及其運用
 

 課程說明：這是一個運用管理學原理與企業(yè)實際管理相結合的企業(yè)管理者技能提升課程，**一系列發(fā)生在企業(yè)管理實踐中的案例、事件、及困擾企業(yè)管理者的問題逐一羅列分析、探究、判斷和總結，使學習者能理清管理的源頭，找到方法，實施有效果的管理。同時對發(fā)現(xiàn)、發(fā)生、發(fā)展的一些企業(yè)實際問題有一定的預見性、前瞻性和應對能力。本課看似理性歸結，實際上是實戰(zhàn)、實用、實效、實在的企業(yè)管理培訓課程。

本課講什么？

1、 彼得原理；  2、酒與污水定律； 3、木桶定律；  4、馬太效應； 5、零和游戲原則

6、華盛頓合作規(guī)律 ；7、手表定律；8、不值得定律；9、蘑菇管理；10、奧卡姆剃刀定律

1、彼得原理——根據(jù)貢獻決定職員的職務晉升有巨大缺陷

層級組織學基本理論

彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得的一個結論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。

應該選擇會“做人”的人做領導，

    選擇會“做事”的人，將之培養(yǎng)成崗位或行業(yè)講師

    同一把劍，同一個招式，不同的劍客使出來，效果天壤之別。

引導員工意識，有效的手段不是“指導”，而是“激勵”。

案例：林彪做**妥嗎？——做將軍或元帥更好

陳永貴做國家副總理妥嗎？——做大寨村支部書記更好

案例1：一部《紅樓夢》

政治家：賈史王薛家族的斗爭過程、方法、手段、陰謀詭計和成敗得失；

歷史學家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過程和歷史；

文學家：賈寶玉和金陵十二釵的愛情故事；

企業(yè)家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧；

美術家：凄美的愛情故事演繹出來的動人畫面和場景。

案例2：柳傳志（聯(lián)想控股總裁）與他的五虎愛將：

聯(lián)想集團董事長主席楊元慶；神州數(shù)碼上市公司總裁郭為；聯(lián)想投資總裁朱立南；融科智地（房地產(chǎn)）總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡。

柳傳志的領導方法：指令式——指導式-------參與式

2、酒與污水定律——管理就是把負面的任何事情減少到小

一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。

幾乎在任何企業(yè)里，都有幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。

一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者會很快將一個高效的部門變成一盤散沙。

案例：聯(lián)想的企業(yè)文化：

一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。

一塊臭肉壞了滿鍋湯；

一粒老鼠屎壞了一鍋粥；

一條臭魚壞了一桌菜。

企業(yè)要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅定不移的盯住20%的小人。

要趁那匙污水還沒發(fā)臭之前，象變魔術一樣把他悄悄的凈化，即使倒進了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是好的效率！

沈陽飛龍集團姜偉總裁20個失誤

3、木桶定律——裝水多少取決于桶壁上短的那塊

一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上高的那塊木塊，而取決于桶壁上短的那塊。

兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

案例：

1、城市的發(fā)展；

2、奧運會與文明程度；

3、有文化是否等于有素養(yǎng)？

4、業(yè)務尖子為什么總不長久？

5、關于培訓的負面效應；

6、別把自己的自由建立在別人的不自由上；

7、你是不是企業(yè)那塊短板？

案例：

柳傳志對環(huán)境作了一個眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞?！半u蛋孵小雞正常的溫度應該是39度才能孵出小雞來。我在84 年辦企業(yè)的時候，環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環(huán)境溫度應該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應該做的是努力降低環(huán)境溫度，由42度向39度前進；對我們這些雞蛋來講，應該努力提高自己的生存能力?！?

在培養(yǎng)接班人上：他經(jīng)典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關系

老園丁種出了蘋果，積累了豐富經(jīng)驗——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過問了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環(huán)不已

4、馬太效應——弱肉強食、適者生存，讓強者越來越強

馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來自于圣經(jīng)馬太福音中的一則寓言。

此術語后為經(jīng)濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟學中收入分配不公的現(xiàn)象。

    1、自稱“對上學不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。

    2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學實績上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進打工者的行列；

3、近些時候婚姻上的動靜遠比事業(yè)上的聲勢響得多的李湘女士，卻在不經(jīng)意間贏得了四川師大電影電視學院“客座教授”的燙金聘書。

社會心理學家認為：“馬太效應” 是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現(xiàn)象。

 《新約·馬太福音》中有這樣一個故事。一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我?！?

國王回來時，**個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄酹剟盍怂?0座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄醣悛剟盍怂?座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！?

于是,國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給**個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！?

案例：

去年上半年，我國手機產(chǎn)業(yè)同比增長18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司手機產(chǎn)量已經(jīng)占到全行業(yè)手機產(chǎn)量的64%，同比增長42.4%。

聯(lián)想戰(zhàn)略思路：

**條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領域多元化發(fā)展的目標不變。

第二條是國際國內(nèi)同時發(fā)展，但以國內(nèi)為主。

第三是走貿(mào)、工、技的道路。

第四是積極發(fā)展產(chǎn)品技術，以此為基礎逼近核心技術。

第五是利用股市集資來形成融資手段，以降低資本成本。

1991年以后，外資長驅(qū)直入，國內(nèi)電腦企業(yè)都被打得潰不成軍。

柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業(yè)的大旗，重整聯(lián)想，并選擇了當時只有29歲的楊元慶主掌電腦事業(yè)部，主動和外資正面交鋒，兩年時間，就成為中國計算機市場的新霸主，并帶動一批國產(chǎn)電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯(lián)想的營業(yè)額已高達355億人民幣，利潤高達15億人民幣，主打產(chǎn)品PC在中國市場的份額高達27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區(qū)排列**，占12.4%。這個成績的關鍵正在于“國內(nèi)為主”?！巴赓Y公司面對的是全球市場，不會針對中國市場進行特別地開發(fā)。我們把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，更好地設計出國內(nèi)消費者喜愛的產(chǎn)品?！绷鴤髦菊f，“中國大陸有這么大的保底市場，我為什么非得到國外去？而不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭？”

5、零和游戲原則----損人不等于利己，一個人贏是建立在另一個人輸?shù)幕A上的。

“零和游戲”是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。

20世紀，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎上。**有效合作皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。

但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，終吃虧的還是合作者自己。

案例：

1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來越少

 ——石油、天然氣、電為何要漲價？

2、我們研究生產(chǎn)了大量的轉基因產(chǎn)品,一些新的病毒也隨之而來

——今天的病和醫(yī)療、醫(yī)藥正在爭斗市場。

3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產(chǎn)卵

——重慶這幾年不是水災就是旱災？

4、亂砍亂伐、生態(tài)破壞、環(huán)境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？

5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門贏未必是公司贏

柳傳志說：“確定過河目標是容易的，難的是解決船和橋的問題。在船和橋的問題沒解決以前要游泳過河，要是不會游泳，一定會淹死?！辟Q(mào)易起家，正好比是沒有船和橋以前的游泳。

6、華盛頓合作規(guī)律——人們只想或只會做被監(jiān)督和考核的事

華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。

人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。

在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。

一個新團隊的發(fā)展通?？煞譃樗膫€階段：初創(chuàng)階段、磨合階段、規(guī)范階段和履行職責階段。

**階段是指團隊初創(chuàng)階段：這時每個成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說出來，以個人為中心，這其實對團隊有破壞性。由于團隊是新建的，每個成員都以自己的觀點為準則，大都很保守固執(zhí)。確切的說是非常緊張，有的成員可能無法正常工作，整個團隊有順從于團隊領導強權的傾向。

    第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會暴露出來，領導開始濫用職權，團隊內(nèi)拉幫結派，對他人進行誹謗，不經(jīng)過一番斗爭，是沒有人肯退半步的。嚴重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒有人愿意聆聽他人的意見，有的人甚至不愿在公開場合交談。

    對于團隊來說，這樣的狀況似乎有點過分。但如果你揭開禮貌的面紗，看到

那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會更生動、更離譜。

第三階段是規(guī)范階段：團隊成員逐漸習慣在一起工作，內(nèi)耗逐漸減少，新的合作精神出現(xiàn)，每個成員在表達自己的觀點時有了安全感，而這些觀點亦在團隊內(nèi)公開討論。明顯的進步是成員之間開始互相聽取別人的意見，全隊工作方法固定下來并得到認可。

第四階段是履行職能階段：這是團隊建設的高峰，團隊中已經(jīng)形成了一種制度，容許人們自由和坦誠交換意見，團隊大限度的支持每個成員和團隊的決策。對于出現(xiàn)的問題齊心協(xié)力的共同解決，將個人能力融入團隊建設中，全面體現(xiàn)了團隊的精神實質(zhì)，工作效率也大大提高。

柳傳志創(chuàng)業(yè)的三手準備：

1、思想準備-----把聯(lián)想做成百年老店；

2、能力準備-----適應中國特殊環(huán)境（賣電子表、旱冰鞋）

拿批文，不犯法；潛心研究經(jīng)營銷售（從科學家到企業(yè)家）的轉變

3、人才準備----培養(yǎng)大批可以獨擋一面的人（五虎大將）

7、手表定律——多中心等于無中心集中指導下的民主

只有一塊手表，可以知道是幾點，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是知名的“手表定律”。

猴子猛可

【定律啟發(fā)】

手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：

對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。

一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。

8、不值得定律——心態(tài)決定行為，價值決定價格

這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。

1、價值觀：只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2、個性和氣質(zhì)：一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

    3、現(xiàn)實的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認為了。

    如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；

    讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；

    讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。

同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。”

9、蘑菇管理——艱難坎坷對人的成長未必是壞事

蘑菇管理其實是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法。初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。

蘑菇原理這一說法來自20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕人的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。

惠普CEO的成長

卡莉·費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業(yè)后，**份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業(yè)生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經(jīng)紀人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，他的人生從此改變。卡莉·費奧麗娜成為了現(xiàn)在惠普公司的CEO.

一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從簡單的事情做起?！澳⒐健钡慕?jīng)歷，對于成長的年輕人來說，就像蠶繭，是乳化前必須經(jīng)歷的一步。

蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領會，早經(jīng)歷早受益。

10、奧卡姆剃刀定律——刪除那些無用的流程或程序

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