精細化公司（集團）管控

  培訓講師：曹乃承

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曹乃承
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精細化公司（集團）管控詳細內(nèi)容

精細化公司（集團）管控

一、集團管控理論（道篇）

一）、集團企業(yè)在管控中會遇到的一些問題

1、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去

2、總部淪為財務中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)

3、資源分散，集而不團，團而不強

4、子公司的信息不對稱

5、決策受牽制，感覺管理上放不開

6、沒法讓總部了解我們的意圖，對子公司的發(fā)展進行資源傾斜

7、感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠

二）、母子公司管控難題的來源：

跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式、缺乏機制、組織能力不足、資源攤薄……企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度越來越高，投資控股關系越來越復雜，如何管控這類多元化、高速成長、跨地域的野蠻生長的企業(yè)？

三）、管控的典型模式和管控模式選擇的影響因素：

1、高速發(fā)展帶來不均衡

2、機會型

3、產(chǎn)業(yè)轉型

4、總部有能力

5、高發(fā)展帶來的高風險

6、產(chǎn)業(yè)待整合

7、絕對主業(yè)

8、產(chǎn)業(yè)情結

9、高風險

……

四）、財務型管控與財務管控線、財務管控的實現(xiàn)

財務職能定位、預算與業(yè)績評價體系，資金管理模式、財務報告與分析、內(nèi)部控制體系

五）、戰(zhàn)略型管控與戰(zhàn)略管控線、戰(zhàn)略管控活動

母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略協(xié)同、子公司年度計劃審定、預算與審計監(jiān)控體系、偏差分析和績效管理會議、計劃調(diào)整和績效改進

六）、操作型管控

人力資源操作型管控示例


 

二、基于精細化管理的企業(yè)管控原則與考量（法篇） 

一）、管控模式設計需要考量多種因素

1、從總部的戰(zhàn)略要求來看，總部需不需要對該項業(yè)務進行集權管理？

2、從總部掌握的能力資源來看，總部有沒有能力對該項業(yè)務進行集權管理？

3、從該項業(yè)務自身發(fā)展階段來看，總部適不適合對其進行集權管理？

實際的企業(yè)管控通常是一種混合型的管控機制，在一個綜合性、多業(yè)務板塊的集團公司中，通常是多種管控手段并存。

二）、管控模式下總部和子單元具有不同的角色定位

集團總部：戰(zhàn)略管理、監(jiān)督檢查、資源配置、支持協(xié)調(diào)

各業(yè)務單元：戰(zhàn)略實施者、業(yè)務活動管理者、安全承諾執(zhí)行者、利潤實現(xiàn)者、成本控制者、專業(yè)人才培養(yǎng)者……

三）、企業(yè)運營的本質(zhì)

1、設計良好的企業(yè)組織架構中，企業(yè)的每一個崗位每一天都工作都是與企業(yè)的戰(zhàn)略相關聯(lián)的。企業(yè)需要基于精細化管理考量的企業(yè)組織架構設計以在企業(yè)中推行精細化管控。

2、企業(yè)經(jīng)營是以戰(zhàn)略為指導、業(yè)務計劃為主線、預算為工具、業(yè)績考核為驅動保證。

3、企業(yè)管理組織架構各模塊之間的邏輯關系。

4、大型企業(yè)集團在發(fā)展中容易出現(xiàn)的問題：

四）、隨著企業(yè)業(yè)務與組織規(guī)模不斷擴大，多業(yè)務、跨模式、跨區(qū)域、多結構的經(jīng)營對管理提出了新挑戰(zhàn)

1、企業(yè)**對管控體系的優(yōu)化、細化、可操作化、可執(zhí)行化來提高管控效率與管控質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。

2、基于精細化管理的企業(yè)管控體系設計的一些考量

1）、對管控模式的要求

2）、對組織體系的要求

3）、對制度流程體系的要求


 

三、支撐精細化管理的企業(yè)管控設計方法與步驟（術篇）

一）、支撐精細化管理的企業(yè)管控模式設計的主要步驟

1、戰(zhàn)略梳理與明晰

2、理順集團治理結構

3、子公司/業(yè)務板塊管控模式選擇（管控界面）

4、設計基于管控模式的總部與子單元組織架構

5、流程與制度體系設計

二）、管控的核心是分權和授權，不同管控模式的管控內(nèi)容有所不同，但終都無一例外的體現(xiàn)在總部與下屬公司及各業(yè)務線條的責、權、利劃分上

三）、有效的授權

1、為什么要授權，集權與分權的影響因素

2、如何保證授權的有效性

四）、管控界面

1、總部和子單元間的權責劃分形成了管控界面——管控界面的精細化分可以提高管理效率?？偛繉ψ訂卧墓芸赝緩街饕w現(xiàn)在關鍵職能、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)上。

2、構建精細化的總部和子單元權責劃分和管控界面。

五）、精細化集團管控模式設計的方法和步驟

1、根據(jù)下屬公司在整個集團所處的戰(zhàn)略地位對管控模式作出初步劃分；

2、再根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段和集團總部的資源能力，進一步明確管控模式；

3、**梳理管控事項，得到集團與子單元在企業(yè)經(jīng)營中各自的職責和權力；

4、構建權責體系，權責體系表是管控模式的具體體現(xiàn)，是組織設計、崗位設置的基礎，同時包含了流程，是精細化管理的基礎；

六）、面向精細化管理的企業(yè)管理框架設計

1、根據(jù)集團、子單元應具備的職能并考慮現(xiàn)狀，設計出與管控模式相適應的總部及子單元部門；

2、組織架構設計的一些原則和方法。


 

四、信息化系統(tǒng)對精細化企業(yè)管控的支持作用

一）、信息化系統(tǒng)是有效地支撐企業(yè)（集團）精細化管控的手段

隨著精細化的實施，企業(yè)的管理越來越細，內(nèi)容越來越多，管理決策中需要依據(jù)的信息越來越豐富，這給管理人員帶來了很大的挑戰(zhàn)。

二）、企業(yè)規(guī)模越來越大、精細化管理程度越高，信息化系統(tǒng)對精細化管控的支持效果越明顯

三）、企業(yè)管控信息系統(tǒng)介紹


 

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