《房地產(chǎn)工程項目管理》

  培訓(xùn)講師：侯嵐

講師背景：
侯嵐，PMP，高級工程師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，北大/清華/地大/重大等多所知名高校特聘教授，國家外國專家局、多家著名跨國公司、央企、民企和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的常年項目管理咨詢培訓(xùn)顧問，國內(nèi)為數(shù)不多的橫跨政府、制造、商業(yè)和工程等多領(lǐng)域豐富管理經(jīng)驗的復(fù)合型項目管 詳細(xì)>>

侯嵐
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《房地產(chǎn)工程項目管理》詳細(xì)內(nèi)容

《房地產(chǎn)工程項目管理》

一、房地產(chǎn)工程項目管理概論――項目管理為我們帶來什么？

項目管理是一個面對過程的系統(tǒng)管理思想、管理工具，可以有效解決幾乎所有項目涉及的各種過程問題。當(dāng)我們俯瞰房地產(chǎn)開發(fā)全過程，可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)過程就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)項目，具有典型項目所應(yīng)具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各類問題都可以利用項目管理有效解決，國內(nèi)外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也因為應(yīng)用項目管理，早已取得顯著的經(jīng)營績效。

l 房地產(chǎn)開發(fā)的項目生命周期及階段特點(diǎn)

l 房地產(chǎn)開發(fā)利潤來源改變

l 房地產(chǎn)開發(fā)項目面對的政策約束、市場約束和挑戰(zhàn)


課程討論：新形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)過程盈利分析和我們的困惑


二、項目啟動管理―萬丈高樓平地起，或許，是失敗的開始？

房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是典型項目，任何一步失敗，都足以使你不充裕的資金，輕易化為烏有，而這些可能的失敗，每一步都可以**實施項目管理而控制。


l 開發(fā)商工程項目目標(biāo)和控制指標(biāo)的科學(xué)界定

l 工程實施決策機(jī)制與項目經(jīng)理的授權(quán)

l 工程管理模式和采購管理模式的選擇

l 工程管理團(tuán)隊職能分析與結(jié)構(gòu)設(shè)計

l 項目公司的矩陣化配置和職能型安排


案例研討一：開發(fā)商的**個項目文件

案例研討二：項目利害關(guān)系人識別分析


三、組織與準(zhǔn)備管理―想好再做？邊想邊做？還是不想就做？

以掌握特殊資源即可做房地產(chǎn)的個體戶行為、短期行為為特征的賣方市場時代正在過去，代之以集團(tuán)經(jīng)營和規(guī)模競爭，運(yùn)營中的粗放和隨意，將導(dǎo)致必然失敗。 


l 工程多目標(biāo)控制的系統(tǒng)方法

l 準(zhǔn)確界定項目范圍和工作內(nèi)容的管理工具

l 準(zhǔn)確定義人員工作內(nèi)容和責(zé)任的管理工具

l 項目計劃工具網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖

l 關(guān)鍵路徑法決定總工期

l 項目進(jìn)度計劃包含的內(nèi)容

l 項目風(fēng)險管理與項目計劃有什么關(guān)系？

l 大型復(fù)雜項目計劃八步法

l 一張紙的小型簡單項目計劃


案例研討三：工程開工前開發(fā)商必須的準(zhǔn)備工作

案例研討四：整個建設(shè)工程必須的工作

案例研討五：工程管理團(tuán)隊各專業(yè)的角色和職責(zé)劃分

案例研討六：項目進(jìn)度計劃編制的方法和程序


四、工程實施管理―這里是不是項目經(jīng)理唯一關(guān)注的地方？

盡管工程實施是項目中歷時長，工期/成本難控制的地方，但卻不一定是項目經(jīng)理繁忙的時候。項目經(jīng)理這時主要該做些什么？


案例研討七：影響項目績效的3個關(guān)鍵角色和作為

案例研討八：開發(fā)商的分層級管理原則

案例研討九：管理人的基本方法和技巧


l 工程合同管理三步曲

l 開發(fā)商設(shè)計管理

l 工程監(jiān)理公司的權(quán)責(zé)設(shè)計和選擇

l 工程承包商的分類管理

l 開發(fā)商現(xiàn)場管理


五、項目監(jiān)控管理- --許多老板不放心，但也不清楚如何有效監(jiān)控

不要相信哪位下級對公司的忠誠，也不用過于自信老板本人的經(jīng)驗和控制力。持續(xù)做好公司，做好項目，需要的是公司系統(tǒng)的科學(xué)機(jī)制和管控。


案例研討十：項目變更的主要來源和常見內(nèi)容


l 項目監(jiān)控的核心理念

l 項目監(jiān)控的核心內(nèi)容

l 應(yīng)對變更的原則和方法

l 管理變更的原則和方法

l 項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制法


六、項目收尾管理――真的不重要嗎？

大樓立起來了，隊伍逐漸退場，銷售也不錯，但大多數(shù)樓盤的矛盾和沖突不是減少，而是更多了，虎頭蛇尾好像是正常的。項目應(yīng)該怎樣結(jié)束？


案例研討十一：合同收尾工作清單

案例研討十二：管理收尾工作清單

案例研討十三：大連萬達(dá)項目管理對業(yè)界的啟示

 

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《業(yè)主工程施工現(xiàn)場管理》l課程介紹：◆“施工現(xiàn)場”負(fù)責(zé)最終提交投資者期望的項目產(chǎn)品，“業(yè)主施工現(xiàn)場管理”應(yīng)該關(guān)注的是現(xiàn)場問題的結(jié)果，而非像承包商一樣去單純處置現(xiàn)場問題。同時非專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)主管理團(tuán)隊要面對裝修工程的專業(yè)團(tuán)隊?！粢虼?，“施工現(xiàn)場管理”對業(yè)主公司的組織/計劃/施工/采購/質(zhì)量/進(jìn)度/成本/材料/法律/HSE等多層次管理提出了更加全面和專業(yè)的要求?！?/p>

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《開發(fā)商節(jié)點(diǎn)計劃與控制》課程大綱V1.1連捷集團(tuán)：放眼業(yè)內(nèi)公司，粗放管理依然是行業(yè)普遍的行為模式，但是，高速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)面臨現(xiàn)實的危機(jī)和風(fēng)險。當(dāng)政府、市場和消費(fèi)者都一天天趨于成熟和理性時，當(dāng)開發(fā)企業(yè)的傳統(tǒng)利潤受到持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)時，我們是否應(yīng)回頭看看，有多少頻發(fā)的現(xiàn)象，正在導(dǎo)致項目利潤從自己手邊悄悄流失：●開工前風(fēng)平浪靜、無事可做，開工后一片混亂、

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地產(chǎn)開發(fā)商工程項目管理程序根據(jù)對客戶需求的初步了解，我們提出本課程大綱如下：一、本課程的背景和特點(diǎn)：1、本課學(xué)員來自非地產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)域以及不同的管理層級，他們的工作背景和項目經(jīng)歷不同，對地產(chǎn)工程項目的熟悉和認(rèn)識參差不齊，對本課程內(nèi)容或深度的期望也有許多差異；2、作為地產(chǎn)開發(fā)供應(yīng)商對開發(fā)商管理程序的學(xué)習(xí)課程，本課程講師將站在曾經(jīng)的開發(fā)商老總和貿(mào)易公司老總的角度，實

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項目經(jīng)理能力提升（TY02）通用培訓(xùn)大綱V1.2現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)公司的競爭力并不僅僅來自于其技術(shù)和裝備水平，更多的來自于其公司的系統(tǒng)項目管理能力及其項目經(jīng)理的整體管理素質(zhì)。盡管項目經(jīng)理們常年工作在項目現(xiàn)場，盡管他們許多已走上關(guān)鍵管理崗位，但限于專業(yè)教育、職業(yè)經(jīng)歷或項目特性的局限，以及行業(yè)的高速發(fā)展，導(dǎo)致他們淹沒在繁重的日常事務(wù)中，缺乏必要的職業(yè)訓(xùn)練，實際

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《工程總承包項目管理實踐》課程大綱V1.2隨著工程業(yè)主管理要求的提高以及設(shè)計院自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，單純的設(shè)計院模式已不再具有足夠的競爭優(yōu)勢，國內(nèi)設(shè)計院都已先后匯入“總包商轉(zhuǎn)型”洪流。但是，現(xiàn)代商業(yè)條件下，一個專業(yè)設(shè)計承包商變身為一個工程總包商，改變的卻并不僅僅是工作內(nèi)容，總包商們的市場競爭力也不單純來自于其專業(yè)技術(shù)，更多的來自于其公司的系統(tǒng)項目管理能力。從這

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國際工程總承包項目管理實踐通用大綱參加人員：從事國際、國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)的各行業(yè)設(shè)計院、工程公司、項目管理公司、咨詢公司、監(jiān)理公司、造價公司、招投標(biāo)公司等相關(guān)公司、相關(guān)部門的所有高級經(jīng)理、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目工程師等各級、各類管理人員；培訓(xùn)教學(xué)方式及培訓(xùn)收益：課程將貫穿大量國際工程案例，系統(tǒng)介紹國際工程總承包項目的實戰(zhàn)管理方法、工具和技巧，課堂面授，互動

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|《開發(fā)商工程項目管理》||課程方案||V1.1||一、課程目標(biāo)和特色：||||地產(chǎn)工程負(fù)責(zé)最終提交開發(fā)商和買家期望的項目產(chǎn)品，“開發(fā)商工程管理”應(yīng)該關(guān)注||的是工程問題的預(yù)防和處理的結(jié)果，而非像承包商一樣去單純處置現(xiàn)場問題或者與||工程承包商去PK專業(yè)工程問題。||||因此，“開發(fā)商工程管理”對開發(fā)商公司的組織/計劃/施工/采購/質(zhì)量/進(jìn)度/成本/||材料

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