變革管理評(píng)論(二）

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變革管理評(píng)論(二）

某風(fēng)電設(shè)計(jì)院的長(zhǎng)效激勵(lì)體系建設(shè)
王永書(shū)  張和平  翟秀蓮
激勵(lì)體系是激勵(lì)主體（企業(yè)）**采取各種措施確保激勵(lì)客體（員工）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識(shí)技能實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效；而員工在企業(yè)任職的目的是大化實(shí)現(xiàn)自己的各種需要。而設(shè)計(jì)院或相關(guān)技術(shù)人員激勵(lì)體系建設(shè)的重點(diǎn)就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績(jī)效大化和員工需要滿足大化相平衡，達(dá)到企業(yè)和員工個(gè)人雙贏的目的。
一、風(fēng)電設(shè)計(jì)院的行業(yè)特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)體系建立造成的影響
相對(duì)于其他行業(yè)或職業(yè)，風(fēng)電設(shè)計(jì)院由于行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)工作的特殊性，在激勵(lì)問(wèn)題上，有如下特點(diǎn)：
首先，設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品為無(wú)形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實(shí)體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量。然而，電力設(shè)計(jì)所形成的終產(chǎn)品時(shí)間較長(zhǎng)，并且對(duì)實(shí)體的衡量期限也比較長(zhǎng)，而且，電力設(shè)計(jì)和實(shí)體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標(biāo)，施工建設(shè)，運(yùn)行維護(hù)，設(shè)備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設(shè)計(jì)更加難于評(píng)價(jià)。
其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設(shè)計(jì)人員固定薪酬水平較高；又受技術(shù)評(píng)價(jià)工作較難的影響，設(shè)計(jì)人員歷來(lái)對(duì)績(jī)效考核等較為敏感，對(duì)與績(jī)效考核相掛鉤的績(jī)效工資制度歷來(lái)較為排斥；另外設(shè)計(jì)人員普遍擁有具有自主意識(shí)強(qiáng)、獨(dú)立的價(jià)值觀、高流動(dòng)性的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單的剛性考核或激勵(lì)不易充分調(diào)動(dòng)其工作積極性，反而有可能時(shí)期產(chǎn)生挫敗感，對(duì)企業(yè)的滿意度降低。
第三，風(fēng)電行業(yè)目前正處于成長(zhǎng)期，行業(yè)內(nèi)的運(yùn)作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足，一方面影響設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)水平，另一方面，對(duì)采用何種方式方法對(duì)其產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)價(jià)較之其他行業(yè)單位更加困難；此外，風(fēng)力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風(fēng)電設(shè)計(jì)工作的評(píng)價(jià)加大了難度。
二、激勵(lì)體系的主要構(gòu)成
完整的激勵(lì)體系包括企業(yè)的各個(gè)方面，可以說(shuō)，任何能夠與企業(yè)員工進(jìn)行溝通或傳達(dá)，并能夠?qū)T工產(chǎn)生影響的信息都是激勵(lì)體系當(dāng)中的一部分；比如良好的市場(chǎng)口碑，可以產(chǎn)生員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，加強(qiáng)員工企業(yè)榮譽(yù)感，進(jìn)而引導(dǎo)員工行為達(dá)成組織目標(biāo)。但從企業(yè)管理的角度，真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無(wú)形的手”--企業(yè)文化構(gòu)成；而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導(dǎo)員工的只能是由企業(yè)制度體系。
在這只“有形的手”當(dāng)中，薪酬和績(jī)效考核是調(diào)動(dòng)員工完成組織目標(biāo)的核心工具。企業(yè)**績(jī)效考核來(lái)將企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)到各部門和各級(jí)員工，其中的業(yè)績(jī)指標(biāo)，直接體現(xiàn)了各級(jí)員工工作如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而能力態(tài)度指標(biāo)又為如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)提供了路徑。與績(jī)效相聯(lián)系的薪酬構(gòu)成，尤其是薪酬中的浮動(dòng)部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績(jī)效體系要求進(jìn)行行動(dòng)。
站在員工的角度來(lái)看，員工在任何社會(huì)組織進(jìn)行服務(wù)，都是在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會(huì)生活中，時(shí)候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過(guò)程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實(shí)現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實(shí)現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過(guò)程中獲益。
企業(yè)所能夠?yàn)閱T工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質(zhì)層面：工資（固定部分和浮動(dòng)部分）、各種獎(jiǎng)金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個(gè)人發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵(lì)主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，而事實(shí)上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來(lái)國(guó)內(nèi)物價(jià)的飛速發(fā)展，員工為看重的以工資福利為重點(diǎn)的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對(duì)員工有著更好的激勵(lì)效果。
三、風(fēng)電設(shè)計(jì)院激勵(lì)體系建設(shè)主要操作要點(diǎn)
隨著各種人力資源管理理念和工具在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵(lì)水平已有了較大的進(jìn)步。但由于風(fēng)電設(shè)計(jì)院的特點(diǎn)，各種管理理念和工具在使用過(guò)程中會(huì)產(chǎn)各種意向不到的問(wèn)題，這些問(wèn)題主要由三個(gè)矛盾構(gòu)成。
（一）長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的矛盾
設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其終需要落實(shí)到“實(shí)物”上。電力設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品通常完整評(píng)價(jià)需要在項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中進(jìn)行檢驗(yàn)，這就導(dǎo)致了公平的激勵(lì)要在項(xiàng)目運(yùn)行后才能得以執(zhí)行。而同時(shí)，各企業(yè)的財(cái)政周期和較為完整的經(jīng)營(yíng)周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵(lì)上，要與之同步；另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評(píng)價(jià)周期，勢(shì)必忽略對(duì)員工短期行為監(jiān)督和引導(dǎo)，不能全面對(duì)員工在整個(gè)服務(wù)時(shí)間內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，也不能實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)效益的大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。而長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)如何協(xié)調(diào)，長(zhǎng)期考核和短期考核如何操作，才能使激勵(lì)體系在長(zhǎng)期與短期都對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，這是一個(gè)操作要點(diǎn)。
（二）業(yè)績(jī)激勵(lì)與其他激勵(lì)的矛盾
傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對(duì)應(yīng)的是相應(yīng)考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)結(jié)果，這就使員工的行為與企業(yè)績(jī)效直接聯(lián)系。由于業(yè)績(jī)結(jié)果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設(shè)計(jì)員工的產(chǎn)出由于有較長(zhǎng)的時(shí)限性，導(dǎo)致其短期浮動(dòng)薪酬要么以非業(yè)績(jī)指標(biāo)考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標(biāo)不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理；后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無(wú)法**正式評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)員工行為進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。同時(shí)，盡管非業(yè)績(jī)指標(biāo)并不直接與企業(yè)績(jī)效相聯(lián)系，也不一定能夠真實(shí)反映員工的企業(yè)貢獻(xiàn)，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的重要因素，在其考核上的激勵(lì)一定程度上也確實(shí)反應(yīng)了員工價(jià)值貢獻(xiàn)，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績(jī)考核體系由于指標(biāo)設(shè)計(jì)水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導(dǎo)致以浮動(dòng)薪酬和績(jī)效考核為主的激勵(lì)體系可能會(huì)忽略掉很多對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展具有重要影響其他激勵(lì)因素。因此，在激勵(lì)體系構(gòu)建中，如何**平衡各種業(yè)績(jī)激勵(lì)因素和非激勵(lì)因素以建立實(shí)現(xiàn)短期績(jī)效目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值使命的激勵(lì)體系，這是第二個(gè)操作要點(diǎn)。
（三）項(xiàng)目激勵(lì)與非項(xiàng)目激勵(lì)的矛盾
設(shè)計(jì)院的利潤(rùn)來(lái)源為對(duì)內(nèi)外部客戶的各種項(xiàng)目報(bào)告和方案，企業(yè)各項(xiàng)工作的組織對(duì)外是以各種項(xiàng)目方式運(yùn)行的。相應(yīng)的，其激勵(lì)應(yīng)以項(xiàng)目薪酬和項(xiàng)目考核為核心。但同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術(shù)能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)需要在激勵(lì)體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點(diǎn)。另外，如果簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項(xiàng)目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的管理風(fēng)險(xiǎn)；如少數(shù)人員承擔(dān)過(guò)多的項(xiàng)目，高收入帶來(lái)高的工作壓力，另外一部分員工項(xiàng)目過(guò)少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對(duì)員工來(lái)講，會(huì)對(duì)其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過(guò)大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響；對(duì)企業(yè)來(lái)講，會(huì)導(dǎo)致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何**制度設(shè)計(jì)平衡項(xiàng)目和非項(xiàng)目的關(guān)系，這是第三個(gè)操作要點(diǎn)。
四、風(fēng)電設(shè)計(jì)院長(zhǎng)效激勵(lì)體系建設(shè)
為了解決以上三個(gè)難點(diǎn)，建立長(zhǎng)效激勵(lì)體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)充分時(shí)間、激勵(lì)重點(diǎn)和激勵(lì)對(duì)象三個(gè)因素，**合理設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成、考核方案和其他激勵(lì)因素，來(lái)解決這一問(wèn)題。
（一）在薪酬構(gòu)成上，設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金和績(jī)效工資
項(xiàng)目獎(jiǎng)金以項(xiàng)目參與人員為發(fā)放對(duì)象，以項(xiàng)目完成效果構(gòu)成發(fā)放條件。這一獎(jiǎng)金與項(xiàng)目直接掛鉤，用來(lái)引導(dǎo)員工以項(xiàng)目產(chǎn)出為工作依據(jù)；由于項(xiàng)目產(chǎn)出所導(dǎo)致的實(shí)體成果評(píng)價(jià)時(shí)間較長(zhǎng)，可考慮分批次發(fā)放，在項(xiàng)目完成后按項(xiàng)目獎(jiǎng)金一定比例進(jìn)行初次發(fā)放，在項(xiàng)目實(shí)體評(píng)價(jià)完成后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放剩余比例獎(jiǎng)金。年度獎(jiǎng)金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對(duì)象，以企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)構(gòu)成發(fā)放條件。績(jī)效獎(jiǎng)金以員工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵(lì)員工在日常工作中達(dá)到企業(yè)要求。此外，要注意項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金、績(jī)效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術(shù)人員的工資比例。由于專業(yè)技術(shù)人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的工資水平通常較高，固定薪酬和績(jī)效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎(jiǎng)金占10%~20%，項(xiàng)目獎(jiǎng)金占20%~30%。對(duì)于不同類別的專業(yè)技術(shù)人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項(xiàng)目中各個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)的定價(jià)問(wèn)題，則各專業(yè)可按自己所承擔(dān)的項(xiàng)目子項(xiàng)的獎(jiǎng)金比例進(jìn)行獎(jiǎng)金核算；如果未進(jìn)行定價(jià)，可參考各專業(yè)的技能價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行確定。對(duì)于項(xiàng)目較多，項(xiàng)目人員須身兼數(shù)個(gè)項(xiàng)目的情況，可利用項(xiàng)目計(jì)點(diǎn)法，綜合項(xiàng)目崗位、項(xiàng)目貢獻(xiàn)、項(xiàng)目參與時(shí)間等，核算項(xiàng)目獎(jiǎng)金，并適當(dāng)提高項(xiàng)目獎(jiǎng)金在總工資中的比重。
（二）在績(jī)效管理上，與激勵(lì)形式對(duì)應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態(tài)度和違紀(jì)情況作為考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長(zhǎng)遠(yuǎn)能力需求，并且項(xiàng)目期間月度（季度、半年）考核還可用于個(gè)人在項(xiàng)目獎(jiǎng)金上的分配。項(xiàng)目考核分為項(xiàng)目整體考核和個(gè)人考核；整體考核以項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)，以項(xiàng)目實(shí)體的運(yùn)行質(zhì)量為核心，以項(xiàng)目完成的時(shí)間和成本為輔助的考核方式；個(gè)人考核以員工的崗位責(zé)任、參與程度、項(xiàng)目貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作等為依據(jù)進(jìn)行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績(jī)水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項(xiàng)目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項(xiàng)目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復(fù)雜。首先，對(duì)于年內(nèi)員工的業(yè)績(jī)水平，按指標(biāo)類型分可分為管理類指標(biāo)和一般業(yè)績(jī)類指標(biāo)。管理類指標(biāo)由部門管理指標(biāo)和項(xiàng)目管理指標(biāo)構(gòu)成，二者分別用來(lái)衡量相應(yīng)責(zé)任人的管理水平。一般業(yè)績(jī)類指標(biāo)分為項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)和非項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)；其中，多項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)可按項(xiàng)目時(shí)間、項(xiàng)目產(chǎn)值和項(xiàng)目重要度衡量，跨年度周期性項(xiàng)目可按年終項(xiàng)目完成工作量衡量。其次，對(duì)于員工的能力態(tài)度指標(biāo)，要結(jié)合項(xiàng)目和非項(xiàng)目評(píng)價(jià)。可根據(jù)不同項(xiàng)目，對(duì)不同員工的能力態(tài)度進(jìn)行加權(quán)記分；或者采取成立講師委員會(huì)形式，參考平時(shí)員工能力態(tài)度評(píng)分結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行年終能力態(tài)度專項(xiàng)考核。
（三）結(jié)合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設(shè)計(jì)考核辦法
如技能工資制下的年度考核結(jié)果用于工資調(diào)整，則終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無(wú)須考慮業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分情況；如考核結(jié)果只用來(lái)員工的職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)等，則只考慮按指標(biāo)類別核算分?jǐn)?shù)即可。年度考核關(guān)系到員工的獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項(xiàng)，其方案應(yīng)盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和各級(jí)管理人員的能力、時(shí)間和精力也都有限，因此須均衡權(quán)衡利弊，設(shè)計(jì)符合實(shí)際情況的考核方案。
（四）多種激勵(lì)因素的使用
除薪酬和考核所包含的激勵(lì)因素外，其他因素也應(yīng)綜合考慮。首先，可設(shè)立多種類型的獎(jiǎng)金，引導(dǎo)員工行為。由于薪酬體系的主體結(jié)構(gòu)和考核多與企業(yè)直接的、可見(jiàn)的利潤(rùn)相聯(lián)系，不可能面面俱到，對(duì)于其不能顧及到的，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的行為，應(yīng)該設(shè)計(jì)多種獎(jiǎng)金予以引導(dǎo)，如技術(shù)研發(fā)獎(jiǎng)金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵(lì)行為。正式的表彰獎(jiǎng)勵(lì)，非正式的口頭表?yè)P(yáng)，都可以激勵(lì)員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動(dòng)創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。
電力企業(yè)變革之道系列叢書(shū)出版
一、難在挖掘主題
二、難在寫(xiě)出特色
三、難在推出成果
國(guó)有文藝演出院團(tuán)薪酬績(jī)效改革研究
胡全奎  章登慶  袁梵渟
引言：2009年7月30日中宣部、文化部下發(fā)《關(guān)于深化國(guó)有文藝演出院團(tuán)體制改革的若干意見(jiàn)》，明確提出的國(guó)有文藝演出院團(tuán)體制改革路線圖和時(shí)間表，對(duì)文藝單位的體制改制提出了改革方向。2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理WJB主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定：2010年1月1日開(kāi)始，中國(guó)所有事業(yè)單位都將全面實(shí)施績(jī)效工資制度。國(guó)家文藝事業(yè)單位績(jī)效薪酬體系的改革已經(jīng)提出了明確要求，改革也是勢(shì)在必行。
一、國(guó)有文藝演出院團(tuán)績(jī)效薪酬改革背景
（一）國(guó)有文藝演出團(tuán)體的種類
藝術(shù)表演團(tuán)體是專門從事戲劇、音樂(lè)、舞蹈、雜技以及曲藝等表演藝術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)作、生產(chǎn)、演出的機(jī)構(gòu)，其具體形式表現(xiàn)為規(guī)模不等的劇院、劇團(tuán)以及種種功能類似叫法不同的演出實(shí)體，它們通稱藝術(shù)院團(tuán)。
國(guó)有文藝演出團(tuán)體是公益性文化事業(yè)單位，是“代表國(guó)家水準(zhǔn)和民族特色”院團(tuán)，包括歌舞團(tuán)、雜技團(tuán)、民族樂(lè)團(tuán)、曲藝團(tuán)、話劇團(tuán)、地方戲團(tuán)、木偶劇團(tuán)等國(guó)有事業(yè)單位。
（二）文藝體制改革歷史
中國(guó)擁有世界上數(shù)量多的國(guó)有文藝演出院團(tuán)，體制改革也在實(shí)踐中不斷探索，可分為三個(gè)階段：
1、**階段：（1978年——1992年）
1979年提出“調(diào)整事業(yè)，改革體制”；
1983年推行“承包制”改革；
1988年探索國(guó)辦藝術(shù)院團(tuán)與民辦藝術(shù)院團(tuán)“雙軌制”；
2、第二階段（1993年——2002年）
1994年實(shí)施藝術(shù)院團(tuán)不具結(jié)構(gòu)調(diào)整和考評(píng)聘任制改革；
3、第三階段（2002年至今）
全面探索文化體制創(chuàng)新：2003年文化體制改革試點(diǎn)提供典型示范；2006年向縱深拓展；2009年7月30日出臺(tái)的《關(guān)于深化國(guó)有文藝演出院團(tuán)體制改革的若干意見(jiàn)》，明確了國(guó)有文藝院團(tuán)改制路線，深化其市場(chǎng)化和商業(yè)化的進(jìn)程。
（三）市場(chǎng)環(huán)境
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為文藝帶來(lái)繁榮的同時(shí)，市場(chǎng)機(jī)制和法則同時(shí)滲透到文藝領(lǐng)域，文藝團(tuán)體的體制與發(fā)展之間的矛盾凸顯，而市場(chǎng)的“趨利”法則始終沖擊文藝團(tuán)體的生存。自1998年以來(lái)國(guó)家隊(duì)文藝團(tuán)體的投入急劇增加，但仍然無(wú)法從根本上解決國(guó)有文藝團(tuán)體的生存和發(fā)展問(wèn)題。在國(guó)有文藝院團(tuán)的市場(chǎng)化和商業(yè)化過(guò)程中，“人”的問(wèn)題始終是核心問(wèn)題。提高演出水平、創(chuàng)新演出劇目、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化后繼力量、改革管理模式是國(guó)有文藝演出團(tuán)體在市場(chǎng)中立足和發(fā)展的根本。
二、國(guó)有文藝演出院團(tuán)績(jī)效、薪酬管理存在的問(wèn)題
（一）管理人員的管理素質(zhì)欠缺
國(guó)有文藝演出院團(tuán)的高層管理人員主要由專業(yè)藝術(shù)工作者轉(zhuǎn)行擔(dān)任，缺乏必要的現(xiàn)代管理知識(shí)的培訓(xùn)和實(shí)踐，缺少必需的知識(shí)結(jié)構(gòu)和管理技能，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)還保留在傳統(tǒng)的“管人、管事”的層面，對(duì)現(xiàn)代管理的戰(zhàn)略意義和基本內(nèi)容不夠重視，無(wú)論在對(duì)內(nèi)的財(cái)務(wù)、人力資源、績(jī)效管理方面，還是對(duì)外的市場(chǎng)開(kāi)拓、公共關(guān)系方面，都難以承擔(dān)起推動(dòng)院團(tuán)發(fā)展的重任。
（二）薪酬分配的“平均主義”
國(guó)有文藝演出院團(tuán)的事業(yè)單位性質(zhì)，采用科層制的行政管理模式，薪酬分配機(jī)制固定僵化，職工干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，使一部分有較高建樹(shù)的藝術(shù)家在其藝術(shù)的顛峰時(shí)期得不到合理的報(bào)酬，嚴(yán)重地挫傷了這部分藝術(shù)家的積極性，使國(guó)有文藝遠(yuǎn)處院團(tuán)的藝術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失。
（三）、缺乏淘汰退出機(jī)制
在國(guó)有文藝演出團(tuán)體中，國(guó)家為每位進(jìn)入國(guó)有文藝演出院團(tuán)的演職人員提供了終身保障，使每一位從業(yè)人員徹底擺脫了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和失業(yè)的可能性，因此也就沒(méi)有員工的淘汰機(jī)制，員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)歸零，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，個(gè)人技藝水平的提高全憑自身的自主意識(shí)，從院團(tuán)的角度缺乏激勵(lì)和制約。
（四）績(jī)效管理體系不健全
績(jī)效管理引入到國(guó)有文藝演出團(tuán)體的時(shí)間較短，鑒于院團(tuán)自身的管理能力，一般績(jī)效管理體系不健全，缺乏績(jī)效管理的技術(shù)和手段。績(jī)效作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、調(diào)整員工行為的牽引，是實(shí)現(xiàn)國(guó)有文藝演出團(tuán)體體制改革的重要手段，績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的建立、績(jī)效管理制度的制定、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的構(gòu)建都需要專業(yè)的技術(shù)，這往往是國(guó)家文藝演出團(tuán)體管理團(tuán)隊(duì)中較為缺乏的能力。
（五）機(jī)構(gòu)臃腫
在國(guó)有文藝演出院團(tuán)，一般沿承事業(yè)單位的管理框架，使得有的院團(tuán)管理層級(jí)多，管理機(jī)構(gòu)臃腫，重復(fù)設(shè)置，再加上沒(méi)有正常的人員流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，院團(tuán)冗員過(guò)多，人財(cái)物浪費(fèi)嚴(yán)重，不利于院團(tuán)的管理和發(fā)展。
（六）演藝人員后繼力量薄弱
由于不少演藝人員藝術(shù)生命周期短，一些演員三四十歲就面臨著轉(zhuǎn)崗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原則，一些演藝人員不得不提前準(zhǔn)備。后繼力量的培養(yǎng)上對(duì)于每個(gè)院團(tuán)都是重點(diǎn)，往往是因?yàn)槿狈?lì)手段和培養(yǎng)體系，使得院團(tuán)的人員兩極化發(fā)展，有的院團(tuán)出現(xiàn)老齡化，甚至離退休人員比現(xiàn)職人員還要多。
（七）藝術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)的脫節(jié)
國(guó)有藝術(shù)表演院團(tuán)捧的是“鐵飯碗”，對(duì)市場(chǎng)的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)作的劇目與群眾需求仍不相適應(yīng)的問(wèn)題也日漸突出。作為國(guó)家藝術(shù)表演院團(tuán)，存在的價(jià)值在于其示范性和導(dǎo)向性，而創(chuàng)作優(yōu)秀劇目、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、為大多數(shù)老百姓服務(wù)才是其存在和發(fā)展的目標(biāo)。
**上述問(wèn)題可以看出，國(guó)有文藝演出院團(tuán)的體制改革是其生存和發(fā)展的需要，體制改革的核心終會(huì)落到“人”的問(wèn)題，不論是管理團(tuán)隊(duì)能力的提高還是演職人員隊(duì)伍的建設(shè)，不論是藝術(shù)創(chuàng)新還是管理模式變革，歸根結(jié)底還是還要?dú)w結(jié)到對(duì)“人”的引導(dǎo)上，而薪酬和績(jī)效恰恰是解決這個(gè)“引導(dǎo)”的有力的手段，因此薪酬績(jī)效是國(guó)有文藝演出院團(tuán)的改革重要組成部分。
三、國(guó)有文藝演出團(tuán)體薪酬績(jī)效改革思路
（一）薪酬績(jī)效管理的導(dǎo)向
在體制變革新時(shí)期，國(guó)有文藝演出院團(tuán)的薪酬績(jī)效改革的導(dǎo)向要：以人為本，以市場(chǎng)為核心，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。
1、以人為本
國(guó)有文藝演出院團(tuán)薪酬績(jī)效改革的目的是激發(fā)演職人員的工作積極性，提高演藝水平，創(chuàng)新優(yōu)秀作品，培養(yǎng)后繼人才，以此來(lái)繁榮文化演藝事業(yè)，傳承“非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”。
2、以市場(chǎng)為核心
打破原有的管理模式，以績(jī)效和薪酬為引導(dǎo)手段，建立藝術(shù)與市場(chǎng)的連接，圍繞市場(chǎng)需求進(jìn)行作品創(chuàng)造，面向市場(chǎng)、面向群眾，建立院團(tuán)的發(fā)展途徑。**績(jī)效引導(dǎo)和薪酬激勵(lì)，激活員工內(nèi)部管理機(jī)制，使院團(tuán)的發(fā)展與社會(huì)需求和市場(chǎng)相適應(yīng)。
3、實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益
國(guó)有文藝演出團(tuán)體的公益性，確定了其為廣大人民群眾服務(wù)的性質(zhì)，確定了其引導(dǎo)社會(huì)精神文明的地位，而院團(tuán)的發(fā)展源泉就是藝術(shù)人才，因此建立科學(xué)的績(jī)效薪酬管理體系，是激發(fā)演職人員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。
（二）進(jìn)行組織優(yōu)化，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)
整合院團(tuán)的人力資源，參考企業(yè)管理模式，調(diào)整院團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，盡量扁平化，劃分各部門的職責(zé)，進(jìn)行部門崗位設(shè)置，確定崗位職責(zé)。按照不同藝術(shù)專業(yè)建立任職則個(gè)體系（可參照國(guó)家評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立更為細(xì)致的職業(yè)晉升通道），區(qū)別各專業(yè)或各行當(dāng)演藝人員的藝術(shù)水平，并進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分。
根據(jù)崗位設(shè)置和職工個(gè)人素質(zhì)重新進(jìn)行崗位聘任，冗余人員可采取轉(zhuǎn)崗、內(nèi)退或分流等方式，使新的職工隊(duì)伍保持良好的藝術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力。
（三）建立科學(xué)的績(jī)效管理體系
1、建立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)
首先要把院團(tuán)的績(jī)效管理提升到院團(tuán)整體管理改革的高度，從組織層面建立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)，由院團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”。
2、制定績(jī)效考核制度
績(jī)效管理體系的運(yùn)行要有制度保證，有的國(guó)有文藝演出院團(tuán)在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有制定完備的制度，常常出現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)偏離引導(dǎo)方向、績(jī)效管理循環(huán)環(huán)節(jié)確實(shí)，績(jī)效評(píng)估流于形式等問(wèn)題。因此建立科學(xué)的績(jī)效管理體系必須要有制度保證。
3、績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)的建立
有的國(guó)有文藝演出院團(tuán)在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效指標(biāo)的建立只針對(duì)了職工個(gè)人或者部門和個(gè)人，而忽略了組織層面的績(jī)效管理，因此績(jī)效管理顯得散亂、不系統(tǒng)，容易出現(xiàn)考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、考核指標(biāo)偏離方向、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)失衡等問(wèn)題，因此院團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)的建立要根據(jù)院團(tuán)的組織戰(zhàn)略，確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，有組織到部門再到個(gè)人，層層分解，確保組織目標(biāo)的有效傳遞和實(shí)現(xiàn)。
友泰咨詢UTC在長(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出了“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法，其綜合了平衡積分卡和“KPI”績(jī)效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。根據(jù)對(duì)國(guó)家文藝演出院團(tuán)組織目標(biāo)的分解，結(jié)合其市場(chǎng)化、商業(yè)化的發(fā)展要求，進(jìn)行院團(tuán)、部門和職工三級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解。
院團(tuán)績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：提高院團(tuán)演出質(zhì)量和數(shù)量、降低演出成本、提高觀眾滿意度、劇目創(chuàng)新質(zhì)量和數(shù)量、“新秀”培養(yǎng)的質(zhì)量和數(shù)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；
部門績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：部門費(fèi)用降低率、作品創(chuàng)新數(shù)量、職工培訓(xùn)計(jì)劃完成率、演出的質(zhì)量和數(shù)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理等；
個(gè)人績(jī)效指標(biāo)包含：演出的場(chǎng)次、戲份、上座率、演藝技巧創(chuàng)新效果、工作態(tài)度等。
4、設(shè)定績(jī)效評(píng)估的方式和程序
績(jī)效評(píng)估做為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，其結(jié)果的公正性影響著績(jī)效管理實(shí)施的成敗，因此績(jī)效評(píng)估不能采用機(jī)械單一的評(píng)價(jià)手段，而要使用現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估手段?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果要與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、退出等掛鉤，因此要采用透明的績(jī)效評(píng)估程序，保證公平和公開(kāi)，接受來(lái)自組織、部門和個(gè)人三個(gè)層面的監(jiān)督。
績(jī)效評(píng)估的結(jié)果要與職工進(jìn)行溝通、反饋，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，完成績(jī)效管理循環(huán)。
（四）建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系
國(guó)有文藝演出院團(tuán)原有的薪酬結(jié)構(gòu)一般都較為固定，為了加大員工激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，因此建立一套以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體是院團(tuán)發(fā)展的要求，也是國(guó)家對(duì)事業(yè)單位績(jī)效工資改革的要求。
1、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大績(jī)效工資比例
根據(jù)管理級(jí)別和崗位性質(zhì)確定固定薪酬與績(jī)效薪酬的比例。固定工資一般包括：工齡工資、職務(wù)工資、級(jí)別工資，績(jī)效工資與演出收入、演出場(chǎng)次、戲份等因素相關(guān)聯(lián)。
績(jī)效工資（即浮動(dòng)工資）在薪酬收入中的比例分配，一般管理級(jí)別越高，績(jī)效工資所占比例越高，薪酬杠桿撬動(dòng)的力度越大。績(jī)效工資的比例越高，收入的不穩(wěn)定性越高，因此績(jī)效工資在總體收入中的比例在20%——60%之間比較合適。不同的國(guó)有文藝演出院團(tuán)根據(jù)自身情況可選擇合適的比例。
2、建立分層分類管理模式
根據(jù)國(guó)有文藝演出院團(tuán)的崗位設(shè)置情況，按照崗位性質(zhì)劃分職系和職類，例如某歌舞團(tuán)分為：行政、演員、樂(lè)隊(duì)、舞美四個(gè)職系，每個(gè)職系按照專業(yè)進(jìn)行職類劃分。
國(guó)有文藝演出院團(tuán)屬于專業(yè)化技術(shù)較強(qiáng)的組織，因此在薪酬體系建立過(guò)程中，對(duì)于人員能力和素質(zhì)的區(qū)分比一般企業(yè)要細(xì)，而且演員的培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，所以薪酬的縱向等級(jí)要跨度大一些，尤其是演員、樂(lè)隊(duì)等專業(yè)人員。
3、確定每職類薪酬的帶寬
根據(jù)國(guó)家的薪酬政策和地區(qū)薪酬水平確定崗位合理的薪酬帶寬。
四、績(jī)效薪酬改革實(shí)施步驟
績(jī)效工資實(shí)施過(guò)程中的技術(shù)手段和程序是保證其推進(jìn)成功的有力措施，根據(jù)友泰咨詢UTC變革經(jīng)驗(yàn)，提出針對(duì)績(jī)效變革方案“落地”的八個(gè)步驟。
1、觀念導(dǎo)入：國(guó)有文藝演出院團(tuán)，受事業(yè)單位管理模式的影向，“平均主義”和“等靠要”的觀念仍然對(duì)部分職工的影響較深，績(jī)效薪酬體系的改革對(duì)院團(tuán)的穩(wěn)定必然是一個(gè)不小的沖擊，為了降低員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，改革初期的“洗腦”行動(dòng)是改變員工觀念，爭(zhēng)取多數(shù)員工理解和支持的必要手段。**對(duì)國(guó)家政策的宣貫，市場(chǎng)和院團(tuán)面臨形勢(shì)的分析，改革方向的明確，在員工心中樹(shù)立改革是企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。
2、變革定位：國(guó)有文藝演出院團(tuán)的績(jī)效薪酬改革要實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。
3、制定核心方案：國(guó)有文藝演出院團(tuán)的績(jī)效薪酬體系制度和程序是改革的核心方案。
4、實(shí)施方案：為了新舊體系的平穩(wěn)過(guò)渡銜接，績(jī)效薪酬改革實(shí)施方案就是要解決銜接過(guò)程中的問(wèn)題。
5、配套方案：績(jī)效、薪酬管理不是孤立的管理模塊，薪酬績(jī)效的變革會(huì)造成與其他管理模塊銜接的變化，配套方案就是解決這一問(wèn)題。
6、局部試行：為了減少變革的風(fēng)險(xiǎn)，變革一般都采用逐步推進(jìn)的方式。國(guó)有文藝演出院團(tuán)的薪酬績(jī)效改革要采用“定點(diǎn)突破”的模式，建議從演員這一職系為試點(diǎn)模擬運(yùn)行薪酬績(jī)效改革方案
7、方案調(diào)整：針對(duì)在模擬運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行方案調(diào)整，由于演員職系是國(guó)有文藝演出院團(tuán)改革的重點(diǎn)，在模擬運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題具有代表性。
8、全面實(shí)施：全面實(shí)施是績(jī)效薪酬改革的目標(biāo)，在進(jìn)行了前面七個(gè)步驟的準(zhǔn)備之后，變革就具備了全面實(shí)施的條件。**演員職系的模擬運(yùn)行，為全面實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這一職系的順利開(kāi)展，必然會(huì)帶動(dòng)其他職系順利推進(jìn)。
國(guó)有文藝演出院團(tuán)績(jī)效薪酬改革的推進(jìn)還需要一系列的輔助措施，例如建立“以人為本、改革創(chuàng)新”為核心理念文化體系；建立職工職業(yè)生涯管理體系，吸收優(yōu)秀演藝人才，擴(kuò)大職工的晉升空間；建立培訓(xùn)管理體系，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提高員工演藝水平等。國(guó)有文藝演出院團(tuán)的績(jī)效薪酬改革也是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，同時(shí)是新管理文化與舊管理體制過(guò)渡銜接的過(guò)程。
某啤酒企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的組織、薪酬與績(jī)效考核項(xiàng)目
周勇  涂方根  梁爽
一、客戶背景
該企業(yè)為國(guó)內(nèi)某大型啤酒集團(tuán)沈陽(yáng)分公司。公司設(shè)立初期，憑著母公司的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和資金實(shí)力，該企業(yè)在沈陽(yáng)及遼寧各個(gè)地區(qū)迅速建立了自己渠道通路，針對(duì)各級(jí)市場(chǎng)推出了具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，形成了包括高、中、低檔面對(duì)不同消費(fèi)群體的完整的產(chǎn)品線，擴(kuò)大了以沈陽(yáng)核心的全遼寧地區(qū)的消費(fèi)者認(rèn)知，形成了一定的市場(chǎng)規(guī)模和基礎(chǔ)。然而，該企業(yè)在遼寧地區(qū)的迅速擴(kuò)張引起了其他對(duì)手的注意，在消費(fèi)習(xí)慣沒(méi)有養(yǎng)成和消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高情況下，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大市場(chǎng)攻勢(shì)下，該企業(yè)各條產(chǎn)品線除部分高端產(chǎn)品外，全線潰?。粠缀跛械牧闶劢K端都退出了該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，經(jīng)銷商怨聲載道，渠道形象一落千丈。
二、客戶問(wèn)題
作為以營(yíng)銷為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)核心的企業(yè)來(lái)講，“做正確的事”對(duì)其來(lái)說(shuō)是非常重要的。然而，友泰咨詢UTC**對(duì)該企業(yè)的進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致其在市場(chǎng)上潰敗的原因遠(yuǎn)不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷策略的正確與否可以解釋的，也不僅是渠道管理的疏忽所致，而是敗在其營(yíng)銷體系的組織和職能從根本上不能執(zhí)行企業(yè)策略所致，是敗在其營(yíng)銷體系的能力不能滿足企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要所致。
（一）組織結(jié)構(gòu)
沒(méi)有獨(dú)立的營(yíng)銷或市場(chǎng)部門，缺乏統(tǒng)一的市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃等營(yíng)銷規(guī)劃和市場(chǎng)管理職能；企業(yè)高層和銷售部權(quán)責(zé)不清晰，各主要負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)劃分，工作流程不明確；銷售部門內(nèi)營(yíng)銷或市場(chǎng)支持相關(guān)崗位缺失或權(quán)責(zé)較低，工作始終被銷售人員“牽著鼻子走”；銷售系統(tǒng)管理粗放，對(duì)基礎(chǔ)銷售系統(tǒng)過(guò)度分權(quán)，同時(shí)無(wú)法實(shí)施有效監(jiān)管。
（二）企業(yè)能力
缺乏完整的市場(chǎng)營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)能力，無(wú)法與各級(jí)市場(chǎng)、渠道和消費(fèi)者形成穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)；缺乏市場(chǎng)規(guī)劃和支持能力，各種營(yíng)銷資源無(wú)法集中統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)營(yíng)銷工作無(wú)法形成合力，無(wú)法與各級(jí)市場(chǎng)、渠道和消費(fèi)者形成穩(wěn)固的關(guān)系；缺乏市場(chǎng)信息反饋機(jī)制，企業(yè)總部無(wú)法得知企業(yè)的實(shí)際營(yíng)銷過(guò)程和效果，無(wú)法快速反應(yīng)進(jìn)而解決與各級(jí)市場(chǎng)、渠道和消費(fèi)者的各種問(wèn)題；缺乏市場(chǎng)監(jiān)管能力，無(wú)法掌握營(yíng)銷系統(tǒng)的人員、財(cái)務(wù)和各類物資實(shí)際運(yùn)行情況，無(wú)法對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的效果進(jìn)行監(jiān)控，營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)法與各級(jí)市場(chǎng)、渠道、消費(fèi)者和自身帶來(lái)合理回報(bào)。這些企業(yè)能力的欠缺，從短期看，是出自企業(yè)營(yíng)銷策略決策層在相應(yīng)高素質(zhì)人才上的欠缺，是出自營(yíng)銷中層和基層管理和營(yíng)銷能力上的欠缺。
（三）薪酬和考核
企業(yè)原銷售體系的各級(jí)員工工資與各級(jí)單位和員工的當(dāng)期銷售業(yè)績(jī)掛鉤，只重視企業(yè)近期的收益而忽略了長(zhǎng)期收益的形成要素；銷售系統(tǒng)各級(jí)員工的工資計(jì)薪辦法一旦確定較少更改，沒(méi)有與特定時(shí)期的營(yíng)銷策略相結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)無(wú)法貫徹執(zhí)行；企業(yè)基層銷售崗位薪酬較低，無(wú)法留住具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；提成工資僅為個(gè)人提成，導(dǎo)致各級(jí)員工只關(guān)注本人工資，忽略了團(tuán)隊(duì)下屬或其他同事，導(dǎo)致個(gè)人主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系緊張，不利于企業(yè)各級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)和整體銷售能力提升；各級(jí)員工的考核指標(biāo)單一，實(shí)質(zhì)就是銷售量的考核，忽略對(duì)銷售量形成因素的考核，“殺雞取卵”；績(jī)效反饋簡(jiǎn)單，形式簡(jiǎn)單或粗暴，無(wú)法引導(dǎo)和幫助員工提高績(jī)效水平。
三、解決思路
由于該企業(yè)是其母公司集團(tuán)下屬區(qū)域性企業(yè)，其任何形式的企業(yè)調(diào)整都將受到其上級(jí)公司的制約，因此，友泰咨詢UTC項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)成員與該企業(yè)高管一起，取得了除集團(tuán)宣傳層面的一切營(yíng)銷授權(quán)，并在資金、與其他分公司市場(chǎng)劃分問(wèn)題上得到了集團(tuán)層面的大力支持。在集團(tuán)支持下，友泰咨詢UTC對(duì)該企業(yè)的營(yíng)銷體系做出了如下規(guī)劃：
首先，設(shè)立了營(yíng)銷總監(jiān)職位，劃分了營(yíng)銷總監(jiān)和企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)，并明確了營(yíng)銷總監(jiān)、企業(yè)其他部門和集團(tuán)總部營(yíng)銷部門的工作匯報(bào)流程。在以銷量為主的企業(yè)中，肯定了營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)于集團(tuán)總部授權(quán)下的營(yíng)銷系統(tǒng)資金、人員及物資的調(diào)配，統(tǒng)一管理遼寧地區(qū)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品銷售；企業(yè)非營(yíng)銷系統(tǒng)以營(yíng)銷系統(tǒng)為核心進(jìn)行運(yùn)作，并在必要情況下提供額外支持。
其次，健全了營(yíng)銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)和工作流程。在營(yíng)銷總監(jiān)下設(shè)市場(chǎng)部和銷售部，市場(chǎng)策略、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道開(kāi)發(fā)、廣告促銷、市場(chǎng)監(jiān)管等職能統(tǒng)一由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)。銷售部負(fù)責(zé)遼寧地區(qū)的產(chǎn)品銷售、渠道開(kāi)發(fā)、終端維護(hù)和市場(chǎng)信息反饋等。從區(qū)域上看，按地區(qū)對(duì)遼寧區(qū)域劃分為3個(gè)區(qū)，銷售部在每個(gè)地區(qū)設(shè)立銷售分部，在地級(jí)市設(shè)立辦事處；市場(chǎng)部同時(shí)設(shè)置專崗對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)銷售、渠道開(kāi)發(fā)、終端維護(hù)、廣告促銷等活動(dòng)進(jìn)行支持和管理。友泰咨詢UTC項(xiàng)目組明確組織架構(gòu)和崗位職責(zé)同時(shí)，完成了各關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的在各職能層面的工作流程，以夯實(shí)管理基礎(chǔ)，使?fàn)I銷系統(tǒng)能夠盡快形成“上令下行”的高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
第三，改進(jìn)薪酬和績(jī)效考核體系。友泰咨詢UTC項(xiàng)目組首先根據(jù)行業(yè)薪酬水平，提高了營(yíng)銷系統(tǒng)的整體工資水平；根據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷特點(diǎn)，形成了以銷售額為主，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)指標(biāo)為輔的動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系，薪酬和考核工作始終根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷策略的變化而改變。
第四，變個(gè)人績(jī)效薪酬為團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效薪酬相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)；營(yíng)銷系統(tǒng)高層不僅薪酬不僅銷售額相聯(lián)系，也與其他營(yíng)銷系統(tǒng)高層，與下屬團(tuán)隊(duì)績(jī)效相聯(lián)系；中、基層，尤其是基層銷售團(tuán)隊(duì)更是在工資、獎(jiǎng)金和福利上全面與團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平掛鉤。在考核上，明確界定了高績(jī)效員工所應(yīng)具備的績(jī)效水平，相應(yīng)設(shè)立了科學(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工完成必要的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)的工作的同時(shí)，提高員工個(gè)人的工作能力。
四、實(shí)施推進(jìn)
由于項(xiàng)目的終目的是提高營(yíng)銷系統(tǒng)的整體績(jī)效水平，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的銷售收入和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及維護(hù)情況，并且企業(yè)原有的營(yíng)銷體系基礎(chǔ)十分薄弱，友泰咨詢UTC項(xiàng)目組不僅參與了相關(guān)模塊的方案設(shè)計(jì)工作，并派顧問(wèn)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)作為企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)和市場(chǎng)部各職能的實(shí)際負(fù)責(zé)人。這樣，不僅在管理理念和方案設(shè)計(jì)上幫助企業(yè)改善營(yíng)銷水平，更在具體的工作中實(shí)際檢驗(yàn)了方案的設(shè)計(jì)成效，并切實(shí)幫助提高了企業(yè)員工的工作能力，改進(jìn)了營(yíng)銷體系的績(jī)效水平。
值得一提的是，在該企業(yè)人員能力素質(zhì)普遍較低的情況下，僅憑短期的宣傳理念和方案設(shè)計(jì)，而不參與具體的實(shí)施，對(duì)于這類企業(yè)，實(shí)際方案的效果應(yīng)該會(huì)大打折扣。
 

 

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