萬科的12次關鍵變革及得與失

萬科的12次關鍵變革及得與失

課程對象
? 房地產企業(yè)董事長、總裁、公司高管團隊、城市公司總經理
? 房地產企業(yè)人力資源分管副總裁、人力資源總監(jiān)、運營總監(jiān)


課程背景
? 房地產進入下半場，行業(yè)競爭加劇，部分城市產品過剩，行業(yè)利潤降低；
? 公司雖然有戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略舉措不夠具體、不落地，機會導向嚴重；
? 公司因人設定權責，創(chuàng)業(yè)者管理幅度過大，需要分權管理卻存在風險；
? 公司業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定，容易被危機左右，忙著救火，核心崗位人員缺失。


課程收益
?
學習萬科如何通過3次減法找到企業(yè)的精準定位，進行全國擴張需要注意的3個核心要
素，未來房地產商需要打造的3個核心競爭力；
?
學習萬科多項目運作的3個重點，學習萬科城市公司運營的3級決策體系，學習萬科總
部與一線公司管控的3次調整；
?
學習萬科在不同的發(fā)展階段，如何進行績效考核的變革，從而促進公司戰(zhàn)略有效落地
；
?
學習萬科在行業(yè)不同時期，如何進行薪酬激勵體系的變革，更大激發(fā)員工的內在動力
。

講師介紹
?
林峻輝老師，畢業(yè)于北京大學，主持萬科組織架構調整和組織效能提升，參與萬科-
麥肯錫中長期戰(zhàn)略制定，設計萬科40多家城市公司的績效考核方案，負責萬科城市公
司總經理梯隊建設，某百強企業(yè)人力資源總經理。
?
“4P”績效激勵體系創(chuàng)建者：獨創(chuàng)4P績效激勵體系，將績效管理從啟動（Plan）、拉動
（Pull）、互動（Perform）、心動（Passion）方面，進行系統(tǒng)解讀，在萬科、中糧
、銀盛泰等公司獲得良好效果。


|《萬科的12次關鍵變革及得與失》課程精要 |
|模塊 |12次關鍵變革 |主要案例 |核心收益 |
|序言 |1.萬科領跑10年的3大成就 |視頻：千億萬科 數(shù)字見證 |深入學習萬科業(yè) |
|萬科業(yè)績倍|2.萬科35%復合增長的3大秘訣|案例：萬科歷年利潤額及其內在|績倍增的秘訣， |
|增的3大邏 |3.萬科菲式增長背后的邏輯 |規(guī)律 |背后的邏輯與方 |
|輯 | | |法。 |
|第一章 |1.變革一：做減法，萬科戰(zhàn)略|案例：萬科30年產品演變歷程 |萬科如何通過3次|
|萬科戰(zhàn)略定|定位的3次減法 |案例：萬科深圳區(qū)域三年戰(zhàn)略規(guī)|減法找到企業(yè)的 |
|位的3次變 |2.變革二：做乘法，萬科2次 |劃 |精準定位； |
|革 |全國擴張的得與失 |案例：萬科的5大類、11小類客 |進行全國擴張需 |
| |3.變革三：做除法，萬科10年|戶細分 |要注意的3個核心|
| |領跑房地產的3個核心武器 |案例：郊區(qū)第一居所大項目經營|要素； |
| | |研究 |未來房地產商需 |
| | |案例：萬科產品品類細分 |要打造的3個核心|
| | |案例：萬科產品線管理下的標準|競爭力。 |
| | |化 | |
| | |案例：住宅產業(yè)化，下一個萬科| |
| | |核武器 | |
|第二章 |1.變革一：矩陣管理，從單一|案例：170人、銷售70億的公司 |學習萬科多項目 |
|萬科運營管|項目到多項目運作的3個重點 |組織架構 |運作的3個重點；|
|控的3次變 |2.變革二：成立事業(yè)部，城市|案例：多項目城市公司的3級決 |學習萬科城市公 |
|革 |公司的3級決策體系 |策體系 |司運營的3級決策|
| |3.變革三：設置區(qū)域本部，總|案例：廣州萬科一級、二級決策|體系； |
| |部與城市公司權責的3次調整 |清單 |學習萬科總部與 |
| | |案例：萬科4大管理系統(tǒng)的主要 |一線公司管控的3|
| | |職責 |次調整。 |
| | |案例：萬科區(qū)域公司設置的演變| |
| | |與得失 | |
| | |案例：萬科各專業(yè)系統(tǒng)的總部管| |
| | |控方式 | |
|第三章 |1.變革一：KPI考核，如何用 |案例：廣州金域藍灣項目里程碑|學習萬科在不同 |
|萬科績效管|最少的指標獲得最大的管理杠|計劃 |的發(fā)展階段，如 |
|理的3次變 |桿 |案例：萬科集團四大區(qū)域標準工|何進行績效考核 |
|革 |2.變革二：資質考核，如何讓|期 |的改革，從而促 |
| |員工既能打勝仗，還聽黨指揮|案例：東莞萬科各部門KPI績效 |進公司戰(zhàn)略有效 |
| |3.變革三：BSC考核，如何繪 |考核指標 |落地。 |
| |制戰(zhàn)略地圖并有效落地 |案例：萬科三大資質模型及其考| |
| | |核方式 | |
| | |案例：萬科跨越百億銷售的年度| |
| | |重點工作 | |
| | |案例：萬科BSC績效指標庫 | |
|第四章 |1.變革一：利潤分紅，萬科如|案例：萬科工資、獎金體系及分|學習萬科在行業(yè) |
|萬科薪酬激|何通過薪酬設計讓員工從為公|配方式 |不同時期，如何 |
|勵的3次變 |司干變成為自己干 |案例：萬科黃金大獎管理辦法 |進行薪酬激勵體 |
|革 |2.變革二：股權激勵，萬科如|案例：單項獎懲管理辦法 |系的變革，更大 |
| |何為高管團隊帶上金手銬 |案例：萬科股權激勵方案細則 |激發(fā)員工的內在 |
| |3.變革三：事業(yè)合伙人，萬科|案例：萬科事業(yè)合作人的運作機|動力。 |
| |如何讓員工與公司同成長、共|制及項目跟投案例 | |
| |命運 | | |

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