共生——文化賦能與活力組織構(gòu)建

【課程背景】

眾多管理者更關(guān)注科學(xué)的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)、運用制度管人并把事情做對，這已然是很多企業(yè)已經(jīng)做到的。在當(dāng)下，更多企業(yè)管理者在尋求業(yè)務(wù)突破的時候，更關(guān)注人的力量，如何解放人并持續(xù)釋放潛能？如何秉承同合的文化基因？如何讓我們的組織更具活力？這已變成我們當(dāng)下迫在眉睫要面對的難題。本課程采用“33”課程結(jié)構(gòu)，從文化重塑開始，由組織競爭力的加強作為閉環(huán)。每項內(nèi)容各圍繞三個升級點作為主要內(nèi)容，助力各企業(yè)各級管理者高效統(tǒng)馭團(tuán)隊、實現(xiàn)經(jīng)營突破。

【課程目標(biāo)】

促進(jìn)企業(yè)中高層在新形勢下應(yīng)時而變、同合文化、激活團(tuán)隊并破題重生；同時實現(xiàn)自我的蛻變、團(tuán)隊的升級及企業(yè)文化的的落地，成為組織內(nèi)卓越的領(lǐng)航員。

【參訓(xùn)對象】

企業(yè)總部、地區(qū)公司各級管理者40-50人

【時長建議】

1天，約6.5小時

【課程大綱】

第一部分向陽而生——管理者文化賦能

一、文化賦能點一：做優(yōu)做強的內(nèi)驅(qū)力建設(shè)

1.方法論：自驅(qū)力3E模型

2.工具應(yīng)用：追求極致的TOBE——ASISTOBE

3.案例：心中有下屬的班長

4.案例：敢于關(guān)集團(tuán)高管一夜的項目總

5.小結(jié)：高效的內(nèi)驅(qū)力，來源于極致的自我驅(qū)動，培養(yǎng)并夯實釘釘子的精神

二、文化賦能點二：應(yīng)時而變——創(chuàng)新突破、創(chuàng)造價值

1、方法論：基于高度授權(quán)、允許打破行政級別、甚至單位的限制來協(xié)調(diào)資源，全力推動任務(wù)完成

2、工具導(dǎo)入：**大化挖掘員工的智慧——群策群力

3、案例：贏得效率——從三燈到五燈

4、案例：年關(guān)——兩個季度相差35倍的業(yè)績達(dá)成

5、小結(jié)：運用突破常規(guī)的方法時，也必須設(shè)立易于衡量的“關(guān)鍵成果”

三、文化賦能點三：極致結(jié)果——過程100分、結(jié)果必優(yōu)良

1、方法論：在當(dāng)下，基于價值創(chuàng)造、實現(xiàn)**大化業(yè)務(wù)目標(biāo)的大膽設(shè)想必不可少

2、工具導(dǎo)入：追求更高的TOBE——不設(shè)限、大膽設(shè)想

3、案例：完勝——與行業(yè)老大的生死之戰(zhàn)

4、案例：自省——史上**低的兩費極值

5、小結(jié)：極致的力量，來源于不設(shè)限的大膽設(shè)想，才能在當(dāng)下創(chuàng)造極致價值

第二部分破局共生——激發(fā)組織活力、強化組織競爭力

一、組織建設(shè)點一：使眾人行——高效激發(fā)團(tuán)隊活力

（一）橫縱拉通的協(xié)同力

1、研討：協(xié)同能力是個人能力還是組織能力？

2、工具導(dǎo)入：變被動為主動、及時復(fù)命

3、案例：協(xié)調(diào)力就是生產(chǎn)力

4、案例：流程總圖——各專業(yè)交圈的一二三級作業(yè)流程

5、小結(jié)：跨專業(yè)及時復(fù)命，及時交圈，確保節(jié)點

（二）上下共謀的教練能力

1、演練：連續(xù)兩個季度營銷業(yè)績均不達(dá)標(biāo)，卻又苦于無人，如何問責(zé)？

2、工具導(dǎo)入：及時問責(zé)——FCIAT、一對多交圈IMPACT

3、案例：踢皮球與情緒失控的兩個主人公

4、工具延伸：以人為本還是以事為本？

5、小結(jié)：履責(zé)是首要的、滿意是其次的；績效是絕對的、公平是相對的

二、組織建設(shè)點二：激勵人心——多樣性激勵手段確保凝聚力

（一）構(gòu)建軟實力：柔性激勵

1、演練：第二天就拿出市場推廣計劃的小王

2、工具導(dǎo)入：柔性激勵8字訣

3、案例：仰望的大樹——三年從營銷副總到副總裁的升遷之路

4、案例：情緒地圖

5、小結(jié)：打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，必須用發(fā)現(xiàn)的眼光，尋找一些閃光點進(jìn)行激勵

（二）打磨硬功夫：目標(biāo)-管理-績效拉通的激勵機(jī)制升級

1、方法依據(jù)：總部、區(qū)域、分子公司管控點，有分工重協(xié)作，流程拉通

2、案例：地區(qū)公司一把手的考核新機(jī)制

3、案例：各職能團(tuán)隊的考核更新

4、案例：基于價值創(chuàng)造的OKR考核應(yīng)用

5、案例：基于快速去化的營銷激勵機(jī)制——激發(fā)員工動能、超額創(chuàng)造價值

三、組織建設(shè)點三：組織有力——保障經(jīng)營的組織管控新舉措

（一）控費提效

1、方法依據(jù)：當(dāng)前環(huán)境下“精簡組織”的新要求：控費提效

2、做法建議：控費（與人有關(guān)的一切費用）——過勤日子、過緊日子的意識從上到下的貫徹

3、做法建議：提效（提升效率、做足回款）——經(jīng)營計劃是費效健康的前提條件

（二）穩(wěn)健利費

1、方法依據(jù)：當(dāng)前環(huán)境下“精簡組織”的新要求：穩(wěn)健利費

2、做法建議：嚴(yán)格編制管理——底線標(biāo)準(zhǔn)，并促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)偏平、高效

3、做法建議：“動態(tài)配置”要精于“編制”——動態(tài)管控是管理及格線，集約是方向

4、做法建議：差異化統(tǒng)合人效——人均產(chǎn)值差異化管控

5、做法建議：考核利費比（大于2）——做低兩費、增厚利潤

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