果人力資源工作者不能“兩手沾泥”，基層部門(mén)就無(wú)法了解人力資源部門(mén)的作用在哪里，更感受不到人力資源部門(mén)對(duì)自身完成績(jī)效的幫助體現(xiàn)在哪里。業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情人力主管不關(guān)注也不了解，人力主管著急的任務(wù)，業(yè)務(wù)主管不上心，而優(yōu)秀的人力主管在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。人力主管時(shí)常覺(jué)得委屈，做了很多事，但業(yè)務(wù)部門(mén)不領(lǐng)情。公司制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，人力資源部門(mén)往往并不受重視，很多時(shí)候是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論完成后，只需要簡(jiǎn)單補(bǔ)充一下人力資源規(guī)劃即可?？梢?jiàn)，人力主管從一開(kāi)始就未曾深度參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，在源頭就與業(yè)務(wù)剝離成為“兩張皮”。

實(shí)際上，企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行都需要人力資源部門(mén)的深度參與，圖1是IBM的BLM（BusinessLeadershipModel）模型，左半部分是VDBD模型（ValueDriveBusinessDesign基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一并系統(tǒng)考慮的工具。要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)考慮是否有效匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？企業(yè)文化和氛圍是否支撐戰(zhàn)略？激勵(lì)機(jī)制是否能有效促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施？這些都需要人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)一起提供“答案”。

缺乏專(zhuān)業(yè)性，沒(méi)有“底氣”

人力資源部門(mén)要具備專(zhuān)業(yè)能力，但是很多人力資源工作者對(duì)自身的“開(kāi)發(fā)投入”非常有限，不愿意積極主動(dòng)地參與業(yè)務(wù)會(huì)議，僅僅作為旁觀者而不是深度參與者，對(duì)自身人力資源專(zhuān)業(yè)也沒(méi)有精深精進(jìn)；既沒(méi)有對(duì)最新管理理論模型、方法工具保持學(xué)習(xí)研究，也沒(méi)有經(jīng)常參與相關(guān)培訓(xùn)，這樣的人力資源部門(mén)難怪被認(rèn)為“雞肋”，存在感、價(jià)值感極低。一些企業(yè)的人力資源工作者慣用“老油條”式的方法做“南郭先生”——欺上瞞下，整日表現(xiàn)得忙忙碌碌，實(shí)則碌碌無(wú)為，致使人力資源管理變革的機(jī)會(huì)就此喪失。

在人力資源三支柱模型中，人力主管的專(zhuān)業(yè)能力對(duì)于HRBP來(lái)講是基礎(chǔ)性要素，首先要成為一名合格的人力主管,然后才是業(yè)務(wù)合作伙伴。有學(xué)者對(duì)華為HRBP的培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行分析，認(rèn)為專(zhuān)業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的開(kāi)發(fā)構(gòu)建了人力主管的混合角色，建立起人力資源專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的雙元能力。

沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，欠缺“和氣”

有些企業(yè)人力資源部門(mén)只盯著唯一的“客戶”——上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)平級(jí)部門(mén)往往是“交換視角”——你不找我麻煩，我也不難為你；對(duì)普通員工是“霸氣思維”——公司圖1BLM商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型

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的制度你有權(quán)利提意見(jiàn)，我也有權(quán)利處理你的意見(jiàn)；對(duì)待應(yīng)聘者高高在上沒(méi)有親和力……

由于人力資源部門(mén)自帶的監(jiān)督職能，如對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的監(jiān)督考核、薪酬機(jī)制建設(shè)與評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)、任職資格評(píng)價(jià)等，在大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有分屬不同部門(mén)相互制衡，所有工作往往集中在人力資源部門(mén)，更容易造成人力資源部門(mén)“價(jià)值評(píng)價(jià)，利益分配”的主導(dǎo)者錯(cuò)覺(jué)，將自己當(dāng)成了權(quán)力部門(mén)而不是服務(wù)與賦能部門(mén)。

服務(wù)意識(shí)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)閮?nèi)部客戶沒(méi)有反向評(píng)價(jià)，甚至做組織氛圍調(diào)查都是由人力資源部門(mén)主導(dǎo)，調(diào)查結(jié)果可想而知。因此，績(jī)效考核時(shí)強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，人力資源部門(mén)需要培養(yǎng)“以內(nèi)部客戶為中心”的意識(shí)，以及建設(shè)反向考評(píng)的意識(shí)和機(jī)制。

沒(méi)有“藍(lán)血”精神，缺乏“大氣”

人力資源工作者往往缺乏激情和勇氣，也沒(méi)有“雙手沾泥”的動(dòng)力，更缺乏專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)的雙元能力。那么，為什么人力資源工作者都比較“蔫”？有如下回答：

“這是一種選擇，選擇在后方就是要四平八穩(wěn)，而不用像營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)那樣沖鋒陷陣、不斷創(chuàng)新?！?/p>

“激情的HR都出局了，安穩(wěn)的方能長(zhǎng)久。”

“人都是利益驅(qū)動(dòng)的，激勵(lì)不到位，有多少經(jīng)過(guò)青蔥歲月的‘老江湖’能一直‘用愛(ài)發(fā)電’？”

“誰(shuí)沒(méi)有初來(lái)乍到的勇氣？奈何做多錯(cuò)多，當(dāng)下企業(yè)和自身都沒(méi)有HR應(yīng)搭好服務(wù)平臺(tái)、提供專(zhuān)業(yè)方法，別把自己當(dāng)成權(quán)力部門(mén)。人力資源體系和干部體系都是支撐機(jī)構(gòu)而不是權(quán)力機(jī)構(gòu)，要從權(quán)力中心變成服務(wù)中心。要搞明白服務(wù)對(duì)象，為誰(shuí)服務(wù)就要懂得誰(shuí)。——任正非