《向阿里，學(xué)管理——阿里巴巴管理三板斧》

向阿里，學(xué)管理——阿里巴巴管理三板斧
課程背景：
新的商業(yè)環(huán)境充滿更加復(fù)雜多變和充滿不確定性，許多企業(yè)不得不面對同質(zhì)化競爭、行業(yè)內(nèi)卷、員工焦慮等增長和生存挑戰(zhàn)。管理是規(guī)模化組織一定會探討的話題，也是能夠挖掘出巨大紅利的板塊之一。組織期待員工能夠更效率，期待管理者能夠創(chuàng)造更多價值降低更多成本，期待在管理領(lǐng)域里充分挖掘紅利，應(yīng)對BANI時代下的企業(yè)發(fā)展。在這樣的大環(huán)境和期待下，如何在企業(yè)核心管理者群體中挖掘有價值的增長，通過質(zhì)量創(chuàng)造價值，通過對人的排兵布陣和激勵激發(fā)拿到業(yè)務(wù)結(jié)果實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是當(dāng)前企業(yè)都會面對和需要解決的問題。
管理者作為企業(yè)最核心的結(jié)果交付責(zé)任人，規(guī)模化組織常呈現(xiàn)的狀態(tài)是：
對于企業(yè)戰(zhàn)略方向和上級目標(biāo)的理解并不一致，導(dǎo)致戰(zhàn)略思想和目標(biāo)方向在上傳下達層面呈現(xiàn)多樣性，力難以往一處使，協(xié)同太難，不停的向上找Why，變化發(fā)生時往往難以應(yīng)對，以上情況司空見慣；
對人的選擇偏短期，以解決當(dāng)下問題為主，缺乏團隊內(nèi)人才梯隊的搭建，領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)更多是個人魅力和兄弟情誼，管理手段偏單一，尤其是對人的激勵激發(fā)，明顯洞察不足、用的生疏；
對“管理者的使命和擔(dān)當(dāng)”思考不足，還沒有實現(xiàn)從我到我們的過渡，從自我成長到團隊進階再到組織進化的發(fā)展鏈路沒有打通，知識越來越多，但信心不足；
阿里巴巴管理三板斧經(jīng)過十多年的沉淀，逐步明確在管理中最核心最重要的事，通過一層層的抽絲剝繭，把管理這件事落在了可執(zhí)行、可操作、可監(jiān)控的層面。三板斧在阿里體系內(nèi)經(jīng)過萬余名管理者的學(xué)習(xí)驗證，在幫助管理者角色轉(zhuǎn)身、團隊建設(shè)、拿到業(yè)務(wù)結(jié)果層面起到功不可沒的作用，同時也助力構(gòu)建起了牢固的組織能力，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供強有力的能力支撐。南北老師通過自身阿里巴巴豐的管理三板斧操盤經(jīng)驗，總結(jié)實戰(zhàn)精華，以改變管理者的認(rèn)知與心智模式為出發(fā)點，通過伸展運動拓展個人的見識和視野，清晰定位，掌握方法，真正做到“聚一群有情有義的人做一件有價值有意義的事”，夯實組織管理能力，在管理提效中挖掘增長紅利，提升組織管理效率和作業(yè)效率，為戰(zhàn)略實現(xiàn)打下堅實的能力基礎(chǔ)。
課程模型：
課程收益：
——拿結(jié)果
1、掌握以客戶價值為核心的心法要領(lǐng)，學(xué)會制定符合高標(biāo)準(zhǔn)的團隊目標(biāo)，確保目標(biāo)具有可持續(xù)的客戶價值、清晰的目標(biāo)感、聚焦且有穿透力、具體可衡量可達成相關(guān)并有時限性以及具有挑戰(zhàn)性；
2、學(xué)會通過檢查目標(biāo)理解、日常輔導(dǎo)以及正確運用工具和避免誤區(qū)來追過程，確保團隊在實現(xiàn)目標(biāo)的道路上不偏離方向，每個環(huán)節(jié)都得到有效監(jiān)控和優(yōu)化，掌握功在平時的輔導(dǎo)方法；
3、學(xué)會運用科學(xué)的方法進行績效打分，明確團隊的期望和要求，通過績效面談因人而異激發(fā)員工成長，提升團隊整體績效水平；
——建團隊
1、理解建團隊的心法要領(lǐng)是以戰(zhàn)養(yǎng)人，明確 Leader 在建團隊中的職責(zé)。學(xué)會共建清晰的業(yè)務(wù)大圖，讓團隊成員明確共同的目標(biāo)和各自的角色分工；
2、掌握通業(yè)務(wù)、立原則、提能量的關(guān)鍵要點，打造自驅(qū)務(wù)實的團隊文化，通過有效的溝通策略，提升團隊的溝通效率和協(xié)作能力；
3、學(xué)會根據(jù)員工的不同特點進行知人善用（培養(yǎng)人、信任人、修煉人），讓團隊成員發(fā)揮最大潛力；
——招聘解聘
1、掌握招聘解聘的心法要領(lǐng)，學(xué)會盤點業(yè)務(wù)需求，鑒別符合企業(yè)需要的人才特質(zhì)，運用面試技巧深挖動機，做出正確的錄用決定，留住優(yōu)秀人才；
2、學(xué)會幫助新員工做好三種角色轉(zhuǎn)換、三個鏈接建立和度過“三期”的方法；
3、學(xué)會運用情理法進行汰換面談，確保團隊始終保持良好的狀態(tài)和發(fā)展態(tài)勢；
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：業(yè)務(wù)線各層級經(jīng)理/主管，儲備管理者；
課程方式：理論講解+團隊學(xué)習(xí)+模擬演練+行動計劃+案例分析
課程大綱
導(dǎo)入：定位自我
阿里的三板斧：通過探索的方式，先找到自己做管理者的那個Why,澄清想要的部分和需要承擔(dān)責(zé)任的部分；
1. 作為管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是誰
2. 如何看待做管理與承擔(dān)責(zé)任之間的關(guān)系
3. 要承擔(dān)哪些責(zé)任
4. 為了更好的承擔(dān)責(zé)任，要解決的最重要的難題是什么
5. 通過阿里巴巴管理三板斧的深度修煉，期待的收獲？
第一板斧：拿結(jié)果——從個體到組織的結(jié)果達成
一、定目標(biāo)——客戶第一
討論：“為什么”比“怎么做”更重要
1. 好的目標(biāo)的五個標(biāo)準(zhǔn)——找到路徑，拆解KPI
標(biāo)準(zhǔn)一：有可持續(xù)的客戶價值
標(biāo)準(zhǔn)二：有非常清晰的目標(biāo)感
標(biāo)準(zhǔn)三：聚焦，有穿透力
標(biāo)準(zhǔn)四：具體、可衡量、可達成、相關(guān)性、時限性
標(biāo)準(zhǔn)五：有挑戰(zhàn)性，跳一跳才夠得著
2. “銷售”目標(biāo)——銷售的是目標(biāo)的價值和意義，不單單只是數(shù)字
1）講清楚Why（為什么是這個目標(biāo)，目標(biāo)背后意味著什么）
2）講出清楚What（到底什么是目標(biāo)）
3）講清楚How（如何實現(xiàn)目標(biāo)）
3. 與員工共識工作目標(biāo)
1）設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)團隊擬定自己的目標(biāo)
2）通曬目標(biāo)，公開目標(biāo)，促進彼此的咬合和協(xié)同
3）目標(biāo)面談，針對績效目標(biāo)及目標(biāo)達成獲得共識
二、追過程——有過程才能被復(fù)用
討論：為什么要追過程？管理者如何追過程？
1. 檢查對目標(biāo)的理解，是追過程的開始
1）檢查對Why的理解，對客戶價值的理解
2）檢查對整體節(jié)奏和關(guān)鍵里程碑的理解
3）檢查對拿結(jié)果的過程方法的理解
2. 功在平時做輔導(dǎo)
1）我說你聽，清晰思考鏈路和計劃過程
2）我做你看，清晰做事的過程質(zhì)量與關(guān)鍵交付
3）你說我聽，及時反饋、復(fù)盤，搭場子給機會
4）你做我看，勤觀察記錄要點給予正向與發(fā)展型反饋
2. 分解追過程的工具及常見誤區(qū)
工具：共識會、討論會、決策會、復(fù)盤、沉淀
誤區(qū)一：不講Why，不給方法
誤區(qū)二：把追結(jié)果當(dāng)作追過程
誤區(qū)三：到了時間點才去檢查，缺乏關(guān)鍵細(xì)節(jié)的跟進
三、打分面談——持續(xù)激發(fā)員工成長
——績效考核是考核做事情的結(jié)果和過程
1. 績效打分：明確團隊的要與不要
2. 績效面談：因人而異對人的成長做激發(fā)
工具：SMART原則
工具：銷售目標(biāo)的公式
工具：追過程PDCA
工具：輔導(dǎo)十六字訣
工具：高效會議（共識會、討論會、決策會）
工具：績效打分三要三不要
工具：績效面談五步法
案例：拿結(jié)果的每個關(guān)鍵場景，都匹配阿里的典型管理案例
演練：面對拿到結(jié)果但忽略過程和有過程但結(jié)果一般的兩位同學(xué)，如何進行打分面談？
第二板斧：建團隊——以戰(zhàn)養(yǎng)人，理解人會用人
目的：清晰Leader在建團隊中的職責(zé)，理解建團隊的關(guān)鍵要事
一、建大圖——共同的目標(biāo)
討論：你的現(xiàn)在團隊大圖的樣子，有哪些事，怎么分工？
1. 什么是一張好的業(yè)務(wù)大圖
——清晰的傳遞思考和打法
——理解為什么要做這件事，分別承擔(dān)什么角色，成功畫面的樣子
2. 如何共建業(yè)務(wù)大圖
1）尊重過去（了解過去的表現(xiàn)、行動和經(jīng)驗教訓(xùn)）
2）洞察現(xiàn)狀（定位團隊的使命愿景、挑戰(zhàn)障礙，以及客戶的痛點問題）
3）清晰未來（確定核心的策略抓手、戰(zhàn)役及分工）
共建大圖的方法論：開一場共創(chuàng)會
二、勤溝通——打造自驅(qū)務(wù)實的團隊文化
演練：針對團隊公約構(gòu)建，進行案例演練
1. 通業(yè)務(wù)的三個關(guān)鍵
1）通業(yè)務(wù)的策略路徑思考，告訴團隊?wèi)?yīng)該打哪，怎么打，保持指哪打哪，說到做到
2）進行一對一溝通，包括關(guān)鍵場景（目標(biāo)溝通、輔導(dǎo)反饋、績效面談等）和關(guān)鍵要點
3）進行團隊溝通，團隊溝通關(guān)鍵場景——“通”“混”“曬”
2. 立原則的三個步驟
1）說清楚團隊公約的Why
2）共識要與不要
3）承諾言行舉止
3. 提能量的三個要點
1）小勝即慶，日常溝通中及時的表揚和認(rèn)可
2）激發(fā)擔(dān)當(dāng)，激發(fā)同學(xué)的責(zé)任感和使命感，敢于授權(quán)成為項目PM
3）有情義有溫度，有使命愿景有江湖道義，也有人與人之間的情感共鳴
三、知人善用——激發(fā)能動性，人事雙成
1. 培養(yǎng)人——打造愿能兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?br /> 1）高能高愿：給新挑戰(zhàn)、新責(zé)任，放手給空間
2）高能低愿：多談價值，多觀察狀態(tài)
3）低能高愿：勤溝通，勤輔導(dǎo)，勤反饋
4）低能低愿：制定績效改進計劃
2. 信任人——快速迭代，不怕犯錯
1）多給空間勤觀察，小步快跑快速迭代
2）不害怕他會犯錯，但是修正錯誤的速度要快
3）給到適當(dāng)?shù)钠诖?，不能要求總?00分
3. 修煉人——借事修人，在實際業(yè)務(wù)中進行團隊成員的輔導(dǎo)和修煉
工具：建大圖三步法
工具：通業(yè)務(wù)三個關(guān)鍵
工具：立原則三個步驟
工具：題能量三個要點
工具：情景領(lǐng)導(dǎo)力
工具：績效改進計劃
案例：追過程的每個關(guān)鍵場景，都匹配阿里的典型管理案例
演練：給定特定屬性團隊，進行建團隊公式的模擬演練
第三板斧：人員升級汰換（招聘解聘）——找到正確的人
目的：理解人是最寶貴的資產(chǎn)，公司的第一產(chǎn)品是員工，員工的強大才有更好的產(chǎn)品和服務(wù)
一、找到人——超越伯樂
討論：如何清晰團隊要招什么人，招這個角色解決什么問題？
1. 盤點業(yè)務(wù)需求，能夠為今天也為明天
1）業(yè)務(wù)夠明確，明確業(yè)務(wù)方向
2）招人必要性夠強，盤點團隊能力現(xiàn)狀
3）崗位要足夠清晰，做好崗位設(shè)計
2. 做鑒別，符合企業(yè)需要的人才特質(zhì)
阿里人才特質(zhì)舉例：聰明、樂觀、皮實、自省
3. 做錄用決定，寧缺毋濫
——找出比自己更出色的人，關(guān)注未來
——寧缺毋濫，哪怕只有1%的猶豫
4. 留住人才的三要點
1）賽道留人
2）賽道里的企業(yè)留人
3）企業(yè)回報留人
二、能落地——讓員工成為更好的自己
討論：新人落地時，遇到的最大挑戰(zhàn)，是如何解決的？
1. 新員工要做好三種角色
角色一：務(wù)實者，先解決問題，做有價值的事
角色二：建設(shè)者，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上多疊加，少評論
角色三：學(xué)習(xí)者，激發(fā)員工的自我學(xué)習(xí)
2. 新員工要做好的三個鏈接
鏈接一：與業(yè)務(wù)的鏈接
鏈接二：與組織的鏈接
鏈接三：與自己的鏈接
3. 新員工要過好“三期”
1）蜜月期-新鮮感
2）迷茫期-安全感
3）勝任期-成就感
4. 提前做識別，留下有潛力的人，送走不合適的人
三、升級汰換——為今天也為明天
1. 汰換的發(fā)心
2. 明確要汰換的對象
3. 汰換面談（情理法的溝通）
4. 團隊升級（及時再次傳遞要與不要）
工具：業(yè)務(wù)盤點邏輯圖
工具：冰山模型
工具：面試剝洋蔥工具
工具：錄用決定三要三不要
工具：新人落地三三三
工具：升級汰換三步法
工具：解聘面談情理法
演練：針對招聘合適的員工進行招聘面談-剝洋蔥的演練；
沙盤演練：阿里三板斧——管理探尋（18道管理案例的沙盤模擬）
目的：通過對6大場景18道管理案例進行沙盤模擬，帶著對學(xué)習(xí)的收獲和思考做反思做應(yīng)用
1. 新官上任：新接手團隊，業(yè)務(wù)開著飛機換引擎，接下來我們帶領(lǐng)團隊做什么？
2. 述職報告：帶領(lǐng)新團隊進行工作復(fù)盤，團隊交付的結(jié)論出乎意料，我要做什么？
3. 火力不足：讓團隊完成項目計劃修改，大家直接把你的所有建議寫了進去，你覺得有點問題。
4. 耳語風(fēng)波：團隊有員工向你“打小報告”，說是為了團隊好，你要怎么做？
5. 調(diào)查真相：你找了被“小報告”的員工，你覺得應(yīng)該怎么開始？
6. 強烈反彈：員工強烈反抗，認(rèn)為都是子虛烏有，你有點難堪，你要怎么做？
7. 重大過失：團隊成員犯了很低級的錯誤，導(dǎo)致了公司收到損失，你計劃怎么做？
8. 屢教不改：你跟犯錯誤的員工屢次溝通后，對方?jīng)]有明顯改善，但是他挺受團隊喜歡，你應(yīng)該怎么做？
9. 對癥下藥：這位員工持續(xù)的還在犯錯，你打算怎么解決？
10. 再次晉升：恭喜你再次晉升，管理多層團隊，以前同事變成你的下屬，此刻你如何面對呢？
11. 公開挑戰(zhàn)：你受到了團隊資歷老、有能力、有資源的員工挑戰(zhàn)，你如何處理？
12. 周報延遲：這位老員工公開反對你提出的要求，你要怎么做？
13. 固執(zhí)己見：這位老員工負(fù)責(zé)團隊任務(wù)的重要模塊，你擔(dān)心他是否有能力完成，你會如何開啟對話？
14. 不被信任：這位老員工已經(jīng)感受到了你的不信任，明確表示不想討論細(xì)節(jié)，接下來你會做什么？
15. 一些瑕疵：老員工真的交付了結(jié)果，但是你發(fā)現(xiàn)了瑕疵，你如何應(yīng)對？
16. 團隊協(xié)作：你被和其他部門的團隊協(xié)作所困擾，你想解決這個問題，你要如何開始？
17. 資源分配：團隊成員因為資源分配不公對你表示了不滿，甚至有些提出了轉(zhuǎn)崗，你如何處理？
18. 結(jié)果評估：到了年終的結(jié)果評估，面對難以權(quán)衡的結(jié)果，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
課程總結(jié)+回顧

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