《戰(zhàn)略落地研討會》（行動學習工作坊）

戰(zhàn)略落地研討會
黃錦階老師
目錄
576072048895行動學習
問題澄清
方案落地
行動的原理、工具、使用
體系中的工具基本運行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構
戰(zhàn)略的一致性目標的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動、跟進
方案的內向化行動的落地化跟進的一體化
無知的勤奮
戰(zhàn)略層面：戰(zhàn)略理解不到位，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術無一體化組織層面：組織功能不清晰，組織架構鏈條不完整人的層面：領隊不主動擔當，團隊在模糊的路徑中業(yè)務層面：業(yè)務間互相推諉，無目標任務責任體系
愿景、使命、價值觀
目標分解
組織體系
素質模型
績效管理
職位體系
培訓發(fā)展
薪酬管理
招聘配置
企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標
業(yè)務流程
人力戰(zhàn)略
價值創(chuàng)造
價值評價
依據(jù)
優(yōu)化
價值分配
1226185523240用目標去牽引用監(jiān)督去約束用利益去驅動用考核去淘汰
目標分解工具
指示（上對下）
研討（共創(chuàng)）：幫助學員發(fā)現(xiàn)并解決問題的工具之一挑戰(zhàn)（下對上）
由問題尋找解決方案， 行動學習可能是有益的
集體研討方法
行動啟動會
研討會
研討會
一次研討會
群策群力
融入管理體系
兩個來源六個要素六個流程1237615518160問題導向
從關鍵負面事件出發(fā)
企業(yè)出事故了、客戶投訴了、退貨了、質量問題被曝光了、關鍵員工流失了、預算指標完不成、可行性研究報告指標落空
目標導向
從消除現(xiàn)狀和目標的差距出發(fā)
差距就是問題問題就是目標
由問題尋找解決方案，行動學習可能是有益的
12350754743451233805-1057910問題
行動
小組
反思
催化師
規(guī)則
問題：現(xiàn)狀與期望（目標）之間的差距。
小組：4-8人組成、背景多元化，參與者很多是執(zhí)行者。催化師：過程設計、控制節(jié)奏、激發(fā)反思、調節(jié)氣氛。規(guī)則：整個學習過程的有序推進的基本規(guī)則。
反思：質疑不是簡單的懷疑，要敢于提出自己的意見。行動：研討成果的落地又是下一輪學習的初始反饋；
1236345473075提出難題澄清難題重構難題創(chuàng)新方案采取行動學習反思
說明難題澄清提問重構共識創(chuàng)新提問行動方案收獲反思
Q7為了解決重構后的難題 Q9為了解決難題，實現(xiàn)目 Q11我們每個人的學習反思 Q1遇到的難題是怎樣的？Q3為了澄清難題，我們可并實現(xiàn)目標，我們有哪些標，可以采取哪些具體的是什么？在哪些方面做的以提出哪些問題？Q5難題背后的問題是什么？提問可以激發(fā)創(chuàng)造性的思行動方案或計劃？好，在哪些方面可以做得
考？更好？
研討規(guī)則研討回顧設定目標經歷分享個人支持賦能反饋
Q2行動學習研討要遵守哪 Q4你對團隊研討的滿意程 Q6在規(guī)定期限內出現(xiàn)什么 Q8大家有哪些相關個人經Q10我們可以為難題提出者Q12我們可以從難題提出者些規(guī)則？度可打幾分？在哪些方面結果，重構后的難題可以歷可以分享給難題提出者 的行動方案提供哪些個人 （或彼此）身上學到什么
可以做得更好？算被解決了？做參考？支持？優(yōu)點？
回望初心（理解戰(zhàn)略）
收獲春夏（理清現(xiàn)狀）
研討
聚焦對標（重構目標）
行動計劃（落地執(zhí)行）
目錄
579882088900行動學習
問題澄清
方案落地
行動的原理、工具、使用
體系中的工具基本運行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構
戰(zhàn)略的一致性目標的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動、跟進
方案的內向化行動的落地化跟進的一體化
討論1：談談你對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解
企業(yè)大了必須要有戰(zhàn)略的引導力量， 戰(zhàn)略是取舍，是邏輯，是執(zhí)行。
回望初心
1318895885825當初的目的是什么
要達成的目標和里程碑
戰(zhàn)略是什么
回望初心
實現(xiàn)策略的路線是什么
目標是什么
回想一下當初的戰(zhàn)略或期望的結果是什么
注意點：
1、分清戰(zhàn)略和目標的不同，戰(zhàn)略是方向，目標是要做成什么樣的結果；
2、確定戰(zhàn)略后，最好能確定出可量化目標具體的里程碑性質的標志。無量化可考核的目標，很難保證目的的實現(xiàn)，也難以與結果對照評估！
3、事前所提的戰(zhàn)略、目標不清晰，復盤時追補清晰，便于本次對照，提高下次定目標的準確度。
耕種春與夏
2022年時間的成績
121348561595評估結果
與原來目標比（高）
與原來目標比（低）
定義問題示例：
目標：原定于12月18日前完成5次跑步練習，目標里程20公里；現(xiàn)狀：截止12月18日，完成6次跑步練習，達到預定目標；完成里程數(shù)17公里，未達到預定目標。
定義問題：在固定時間內，計劃跑步5次，結果完成6次，數(shù)量多
1次；計劃跑步20公里，結果完成17公里，數(shù)量少3公里。
對照原來設定的目標，看完成情況如何。
注意點：
1、比較結果和目標的差距，找亮點和不足
2、定義問題需清晰的把“目標”和“結果”之間的差異描述出來，不包含差異的原因和解決方案，更不應該指責埋怨；
3、多引入典型案例，讓我們的結果評估視野更廣闊、結論更客觀。
討論3：聚焦戰(zhàn)略對標現(xiàn)狀
企業(yè)大了必須要有戰(zhàn)略的引導力量， 戰(zhàn)略是取舍，是邏輯，是執(zhí)行。
戰(zhàn)現(xiàn)
略狀
聞（業(yè)務）：戰(zhàn)略與業(yè)務的關系，業(yè)務鏈條的完整性搭建，業(yè)務能力的提升主要聚焦在那些方面？
問（組織）：戰(zhàn)略與架構的關系（功能與智職責梳理），組織內人才的盤點與激勵，業(yè)務導向的組織價值觀的取舍
望（戰(zhàn)略）：問上司組織的目標是什么？團隊要做什么？要達成什么樣的結果？好是什么樣的標準？
業(yè)務
聞
組織
切（體系）：業(yè)務導向的協(xié)同體系，業(yè)務全流程設計，前端支持，后臺（IT）支撐。
問
望
切
體系
戰(zhàn)略
無法承接戰(zhàn)略、支撐業(yè)務的組織需要被優(yōu)化
6429375-1224280內心不渴望的，不可能靠近你
遠景目標
宏大的，不具體，無法衡量
績效目標
具體的、明確的、有時間限制的達成后課件成果的
行動目標
具體的工作行動，包括工作時間頻率、具體的行為要求
我要成為身材苗條的人
22年5月1日前，我要從120斤減到100斤
每周爬樓4次，每次8層
業(yè)務流目標統(tǒng)籌人
一體化分工
9947910280670研討1：重構實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體目標
目標：企業(yè)在戰(zhàn)略方向上、某一個未來時間點所要達到的狀態(tài)
業(yè)務流
統(tǒng)籌人
協(xié)同部門
目標1內容
目標2內容
目標3內容
9947910179705 有了目標才會有路徑和工具
1144905138430Ohmae Kenichi (1943-)
《問題解決力》
“問夠100個問題，真正的問題也就清楚了。"
Q1
Q2
P
通過提問（Q1）來澄清問題（Q2）來解決問題（P）
現(xiàn)狀
原因（5WHY）
步驟
行為
時間
1
個人默寫
5'
2
內部交流歸類
10'
3
群組命名
15'
4
補充完善
5'
5
形成決策
5'
問題源自于目標與現(xiàn)狀之間的差異
重構前的難題
如何做好員?激勵
第?層：復印式重構
（A→A`）
換個說法，重新表達，換湯不換藥
如何找到員?激勵的好辦法
第?層：分解式重構
（A→A1、A2、A3）
把?難題拆解成多個小難題
如何做好?線員?的激勵
第三層：剖析式重構
（A→A1→B）
繼續(xù)往深，對難題進
?“解剖”
如何了解?線員?的真實需求
第四層：內省式重構
（A→A1→B→C）
剖析式是從外界找原因，內省是從自?身上找原因
如何加速角?轉型，成為?個教練型的管理者
四層重構法
挖掘可控因素
從諸多因素中排除不可控因素
FOCUS矩陣
√
√
自由研討
激發(fā)大家找到影響問題解決的障礙和原因
可控
對原因和障礙排序
對各類障礙和原因進行重要性、緊急性排序
不可控
外部內部
目錄
5798820161290行動學習
問題澄清
方案落地
行動的原理、工具、使用
體系中的工具基本運行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構
戰(zhàn)略的一致性目標的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動、跟進
方案的內向化行動的落地化跟進的一體化
1
確定目標與現(xiàn)狀
2
自由討論原因
6
自由討論解決方案
7
對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思
8
評估并確定解決方案
12731755448305
把原因轉化為子目標
3
聚焦重要原因
4
把原因邏輯化、系統(tǒng)化
2126615497205大
收益大小
小
易實施難易難
13296908331202250440431165存在的風險
風險等級
造成風險的原因
預防措施
應急方案及啟動點
發(fā)生概率
嚴重性
1164590857250問題：
小組成員：
序號
行動
責任人
時間
進度跟蹤檢查負責人時間
開始
結束
1
2
3
4
5
6
7
8
備注：1、如果不只是一個人負責，確定主要的負責人；
2、進度檢查通常為上級領導。
12560304400551257300875030用目標去牽引用監(jiān)督去約束用利益去驅動用考核去淘汰
2029460666750將分工融入一體化管理生態(tài)
初心 共享 賦能
ASPIRATION
SHARINGENPOWERMENT

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