《士別三日——新上任管理者角色轉換與能力提升》 2D


士別三日


——新上任管理者角色轉換與能力提升

【課程背景】
企業(yè)或者團隊在提拔新員工或者擴建團隊時，新任管理者是否出現過下列問題？
經常選擇獨立完成任務，一到團隊合作就發(fā)愁。
? 與其他團隊成員相處不融洽，沖突多。
? 不喜歡匯報工作進度，埋頭苦干，或者做完了才匯報。
? 任務分配不合理，團隊效率低，業(yè)績差。
對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說，首先是角色身份的轉變，隨之而來
的是思維框架的轉換，最后是做事主體的轉移。本課程基于上述問題，利用管理學和心
理學，帶領新任管理者認識身份的變化，調適新任管理者行為習慣中不適應管理者的部
分，幫助新任管理者更快度過過渡期，培養(yǎng)長期有效的成長路徑。
【培訓收益】
? 全面了解角色認知，從個體貢獻者到管理者的角色轉換
? 提高目標管理實施的有效性，掌握設定目標、制定計劃、計劃下達的實施技巧
? 掌握了解下屬、建立關系的核心技巧
? 掌握有效溝通技巧的方法
? 掌握帶領團隊，提高績效的方法


【課程特色】
◆
實用性強：理論+鮮活實例，內容新穎且緊扣問題痛點，簡單易懂，學會立刻就能
使用。
◆
重視實踐：大量實踐與互動環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學員在聯系與實踐中真
正學會，學懂核心技術在復雜現實情況中的應用。
◆
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學，調動學員積極思考。能夠應用組織行為
學、博物學、教練技術、顧問技術、引導技術、催眠技術、領導力、NLP等理論和
實操為解決現實問題提供有效方案，開拓學員固化思維。
◆
技術獨到：造夢式催眠創(chuàng)始人，用獨特的心理學和管理學角度，以工科的邏輯思
維，解讀和剖析痛點，解決關鍵問題。

【學員對象】
中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等


【課程時長】
2天12小時（支持1天6小時精華版）


【主要內容】
一、管理者的定位在哪？
1.1. 從個體貢獻者到團隊管理者
■ 案例分析
■ 互動討論
1.2. 管理者角色定位
■ 三種重要角色
◆ 作為下屬的新晉管理者——執(zhí)行者
◆ 作為同事的新晉管理者——合作者
◆ 作為上司的新晉管理者——領導者
■ 領導者的核心作用（發(fā)展方向、提供資源、把關工作）
■ 走出角色轉變的誤區(qū)
■ 案例分析
■ 案例分析
■ 練習
二、如何成為精準的期待管理者?
2.1. 對不同身份的不同期望管理
■ 對直屬上司的期望管理
■ 對同級的期望管理
■ 對下屬的期望管理
2.2. 了解下屬對上司的期望
■ 崗位期望
■ 職業(yè)規(guī)劃期望
2.3. 明確上司對下屬的期望
■ 崗位期望
2.4. 案例分析
三、如何成為高效的時間管理者？
3.1. 正確認識時間（猴子管理法則 ）
■ 猴子管理法則
■ 案例導入：猴子管理法則：如何避免自己忙死、下屬閑死？
■ 課堂分享：如何才能避免下屬的“猴子”跳到自己背上呢？
■
課堂討論：你的時間主要用在哪些事上？如何提高事情的處理效率？
3.2. 占用管理者的時間的4個維度（老板、組織、外部、下屬）
3.3. 管理者時間管理的2個核心
■ 聚焦要事：授權“可由別人處理的事”給他人
■ 提升效率：提升“應由自己完成的事”的處理效率
3.4. 管理者時間管理的三個重點
■ 建立關系和信任
■ 做出正確的人事決策
■ 推動組織的創(chuàng)新和變革
3.5. 管理上司的時間（向上）
■ 觀念改變：上司的時間也是你的資源
■ 管理上司的時間
◆ 主動匯報工作
◆ 主動和上司固定一對一溝通時間
3.6. 管理下屬的時間（向下）
■ 明確與下屬的時間的關鍵步驟：
◆ 第一步：梳理管理下屬的哪些事項占用較多時間
◆ 尋求反饋：下屬哪些事項占用你較多時間
◆ 第二步：固定的溝通時間
◆ 第三步：提升與下屬溝通效率
四、工作目標如何制定？
4.1. 工作目標與工作計劃
■ 案例：
■ 工作目標與工作計劃
■ 側重于結果的工作目標（SMART原則）
4.2. 基于SMART原則的目標設定
■ SMART原則的5個要素
◆ ①明確性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可實現性（A）→
④相關性（R）→ ⑤時限性（T）2.SMART原則解讀
■ 實操SMART原則
◆ 練習：修改不符合SMART原則的目標
◆ 應用：請用SMART原則寫出部門/個人的年度目標
4.3. 設定目標的典型錯誤的規(guī)避技巧
■ 發(fā)號施令替代商討達成共識
■ 不愿為達成共識花費更多時間
■ 缺乏與員工共識的方法和技巧
4.4. 設定目標的關鍵點（KDI）
■ 參與決策（領導參與、員工參與）
■ 讓總目標成為每個人的具體目標
■ 當承接目標時必須提供一個實現目標的行動方案
■ 自上而下地分解目標，自下而上地層層保證
■ 評價績效
4.5. 案例分析
五、行動方案如何策劃？
5.1. 工作計劃的組成
■ 制定工作計劃三要素
◆ 把工作目標變成具體的事情（執(zhí)行什么）
◆ 把每一件事落實到每個人（誰去執(zhí)行）
◆ 把每一件事落實到每一天（何時執(zhí)行）
5.2. 制定工作計劃——讓目標得以實現
■ 制定工作目標的4大關鍵
◆ 參與決策（領導參與、員工參與）
◆ 工作計劃顆粒度夠細
◆ 計劃有實施保證措施
◆ 實施計劃有匯報機制
■ 制定工作計劃四大誤區(qū)
◆ 把工作計劃等同于列清單
◆ 沒有責任人
◆ 細節(jié)描述和安排太多
◆ 不考慮資源的供給
六、如何合理下達和分配工作
6.1. 案例分析：
6.2. 案例分析：
6.3. 練習：
6.4. 布置任務六步法
■ 明確任務
■ 交付標準
■ 匯報要求
■ 詢問疑問
■ 全面復述
■ 探尋方案
6.5. 布置任務時實操要點
■ 布置任務時的常提的問題
■ 布置任務時復述的好處
■ 布置任務時確保下屬明白任務意圖的技巧
■ 布置任務時強調任務對下屬的好處的要點
6.6. 布置任務的典型場景分析
■ 模擬練習
七、過程管理——工作狀態(tài)盡在掌控中
7.1. 案例分析：
7.2. 職場匯報的現狀
7.3. 上司對下屬的匯報現狀的三大煩惱
■ 不來匯報——下屬不來匯報
■ 空手來匯報——下屬來匯報只講問題，沒有對策
■ 干完才來匯報——下屬擅自行動，不懂得事前該來請示
7.4. 正確認識匯報
■ 案例，互動
■ 上司期望的匯報
◆ 結果匯報：只是60分的匯報
◆ 中間匯報：能讓上級滿意的匯報
7.5. 需要向上級做中間匯報的場合
7.6. 下屬怠于匯報的心態(tài)分析
7.7. 讓下屬匯報的好處
7.8. 工作匯報中，管理者期待得到什么
■ 上級需要下屬持續(xù)匯報的原因
◆ 上級對下屬所有工作承擔終極責任
◆ 對員工輸出不放心
上級對工作狀態(tài)需要盡在掌控中
八、如何帶好一支團隊
8.1. 了解下屬——知彼解己才能相互成就
■ 了解下屬的“三三三法”
◆ 了解下屬的三個問題
◆ 了解下屬的三個維度
1. 聊一聊”——下屬有什么樣的故事
2. 看一看”——下屬是如何工作的
3. 驗一驗”——下屬的另一面是什么
◆
“聊一聊”的三個方法（（1）期望管理，工作面談，喬哈里視窗）


8.2. 關系建立——穩(wěn)定的關系是良好合作的開始
■ 基于弱點的信任活動
■ 導入案例：
■ 什么是基于弱點的信任
■ 案例
■ 開展基于弱點的信任活動
8.3. 贏績效——管理者工作評判的最終標準
■ 績效管理
◆ 為什么做績效管理
◆ 案例導入：
◆ 績效管理的4個步驟（計劃，管理，監(jiān)控，反饋）
■ 績效輔導
◆ 制定計劃中的績效輔導
◆ 案例導入：街亭失守誰之過？
◆ 績效輔導在績效制定計劃中的應用
◆ 計劃實施中的績效輔導
◆ 案例導入：
績效面談
8.4 激勵機制——長期的團隊發(fā)展保障
■ 導入：激勵下屬
◆ 1.員工為何要努力工作？
◆ 2.員工如何才能全力投入工作？
◆ 3.員工工作的3類主要目的（公平、成就、同事情誼）
◆ 4.員工激勵的4個誤區(qū)
1. 盲目以為金錢激勵能夠處理一切問題
2. 激勵方法過于單一
3. 激勵實施不及時
4. 重態(tài)度而忽視效率
■ 提升員工動力的2個維度
◆ 缺乏自我激勵（員工的自我激勵）
◆ 缺乏外部激勵（管理者/企業(yè)對員工的激勵）
■ 自我激勵——激發(fā)內在動力
◆ 探索員工內在需求（冰山模型）
◆ 案例分享：不開心就辭職的新生代員工
■ 員工工作動力來源的3個層面
◆ 外在壓力
◆ 內在動力
◆ 優(yōu)勢匹配
◆ 案例：小紅明明有能力，可為什么總是不盡力？
■ 外部激勵——管理者拾柴，團隊成員火焰高
◆ 物質激勵——給火車頭加滿油
◆ 非物質激勵—不花錢的胡蘿卜

粟長風老師的其它課程