柔性激勵(lì)

柔性激勵(lì)
是一種以人為中心的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)，它是傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制的變革。
中文名柔性激勵(lì) 外文名Flexible incentives
目錄
1 簡(jiǎn)介
2 柔性激勵(lì)與知識(shí)型員工
? 柔性激勵(lì)的和諧性
? 柔性激勵(lì)的高度有效性
? 柔性激勵(lì)的適應(yīng)性
3 知識(shí)型員工柔性激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方式
? 關(guān)注知識(shí)型員工的個(gè)體發(fā)展
? 鼓勵(lì)員工參與管理
? 彈性工作制
? 賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作
? “自我管理式團(tuán)隊(duì)”為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
? 培育優(yōu)秀企業(yè)文化，提供和諧工作環(huán)境
4 柔性激勵(lì)的方法
? 目標(biāo)激勵(lì)法
? 行為激勵(lì)法
? 榮譽(yù)激勵(lì)法
? 信任激勵(lì)法
? 職務(wù)激勵(lì)法

簡(jiǎn)介
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傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制以制度為基礎(chǔ)，這種激勵(lì)機(jī)制過(guò)于呆板，適應(yīng)不了現(xiàn)代人力資源管理追求人性化的要求，因?yàn)槿诵曰椭贫然敲艿?。制度化的重點(diǎn)在于對(duì)人的歸化和約束，用制度來(lái)強(qiáng)制組織成員的行為與企業(yè)的目標(biāo)保持一致方向。在企業(yè)的制度文件中規(guī)定最多的是組織成員的禁止行為和必須行為。如果組織成員的行為突破了制度，即使是這種行為可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的收益，也不能被傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制所容納，因?yàn)檫@種行為本身具有的風(fēng)險(xiǎn)是傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制極力回避的。人性化則強(qiáng)調(diào)人的自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在不傷及組織的根本利益和最終目標(biāo)的前提下，盡可能減少對(duì)組織成員的束縛，給組織成員更大的自由發(fā)揮的空間，而且組織文化和激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織成員的錯(cuò)誤持寬容的態(tài)度。它鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，符合組織的根本利益，體現(xiàn)出人是組織第一資本的理念，對(duì)管理水平提出了更高的要求。柔性激勵(lì)機(jī)制就是要尋找管理中人性化和制度化的平衡點(diǎn)，達(dá)到管理績(jī)效的最優(yōu)境界。

柔性激勵(lì)與知識(shí)型員工
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柔性激勵(lì)是知識(shí)型員工的驅(qū)動(dòng)力

柔性激勵(lì)的和諧性
知識(shí)型員工的柔性激勵(lì)不僅強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報(bào)酬，還提出尊重人格，參與管理，減少管理中對(duì)人的監(jiān)控，給個(gè)人以足夠的發(fā)展空間，強(qiáng)調(diào)通過(guò)意識(shí)觀念的滲透和同化，去內(nèi)在地影響人的行為方式，因此，強(qiáng)制和命令難以在知識(shí)型員工身上奏效，沖突不易發(fā)生，柔性激勵(lì)創(chuàng)造了知識(shí)型員工與企業(yè)之間和諧的工作氛圍，對(duì)知識(shí)型員工的積極性起到一定的驅(qū)動(dòng)作用。

柔性激勵(lì)的高度有效性
馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相當(dāng)于保健因素。而知識(shí)型員工的被尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層次需求則屬于激勵(lì)因素。一般說(shuō)來(lái)，柔性激勵(lì)主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵(lì)作用。

柔性激勵(lì)的適應(yīng)性
知識(shí)型員工的需求具有多樣性和高層次的特點(diǎn)，如薪金、成長(zhǎng)、工作環(huán)境、自我實(shí)現(xiàn)等,使得其行為也呈現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性和靈活性,柔性激勵(lì)由于具備人性化、適應(yīng)性、靈活性和權(quán)變思想，適應(yīng)了知識(shí)型員工的復(fù)雜需求。

知識(shí)型員工柔性激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方式
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關(guān)注知識(shí)型員工的個(gè)體發(fā)展
管理大師彼得·德魯克說(shuō), 員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。在當(dāng)今這樣一個(gè)知識(shí)被迅速“折舊”的時(shí)代，不斷學(xué)習(xí)成為高科技企業(yè)對(duì)組織和人的基本要求，知識(shí)型員工更注重個(gè)體成長(zhǎng)的需要。因此，這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。企業(yè)可借鑒國(guó)外知名企業(yè)，為員工制訂繼續(xù)教育甚至終生教育計(jì)劃，將教育與培訓(xùn)貫穿于知識(shí)型員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，也使知識(shí)型員工具備終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺(jué)在企業(yè)里會(huì)有很好的發(fā)展前景，能學(xué)習(xí)到各種對(duì)自己職業(yè)生涯有益的東西的時(shí)候，他自然會(huì)忠誠(chéng)于這個(gè)企業(yè)，努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工作用的同時(shí)，還應(yīng)重視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并以此為切入點(diǎn)，加大人力資本投資，加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步，從而使其具備承擔(dān)重任和終生就業(yè)的能力。

鼓勵(lì)員工參與管理
與一般性人才不同，知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要考慮到這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工一定的權(quán)利，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題，可使員工感受到上級(jí)主管的信任，感到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

彈性工作制
德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對(duì)被“管理”的，這一觀點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工，因?yàn)橹R(shí)型員工對(duì)于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對(duì)于知識(shí)型員工而言, 監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度的束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。大部分知識(shí)型員工，尤其是比較優(yōu)秀的人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨(dú)自工作的自由，以及更具張力的工作安排。但由于知識(shí)型員工的工作過(guò)程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)極不適宜也非必要。因此，企業(yè)可酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制。彈性工作制能夠使知識(shí)型員工更有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間的合理配置，從而提高員工的工作滿意度。知識(shí)型員工可以將核心時(shí)間與彈性時(shí)間合理結(jié)合，一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間和環(huán)繞兩頭的彈性工作時(shí)間組成。核心工作時(shí)間是指每天中的某幾個(gè)小時(shí)所有員工必須到班的時(shí)間，而彈性工作時(shí)間是員工可以在這段時(shí)間內(nèi)自由選定上下班的時(shí)間。員工也可以將一個(gè)星期內(nèi)的工作壓縮在兩三天內(nèi)完成，剩余時(shí)間由自己支配?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實(shí)現(xiàn)提供了有利條件。企業(yè)還可以酌情讓部分知識(shí)型員工在家工作。彈性工作制不僅滿足了知識(shí)型員工的工作特性，而且還可以為企業(yè)節(jié)省辦公場(chǎng)地、降低費(fèi)用開(kāi)支。

賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作
根據(jù)工作特征模型可知，任何工作都可以用以下五種核心維度進(jìn)行描述：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋。從激勵(lì)角度看，當(dāng)員工看到(通過(guò)反饋了解結(jié)果)他將所看重的工作 (通過(guò)技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性而體會(huì)到工作的意義)做得很好(通過(guò)工作自主性體驗(yàn)到責(zé)任感)時(shí)就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的愿望，管理者可以通過(guò)改善核心維度(比如采用工作輪換使工作內(nèi)容豐富化)使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。賦予其具有挑戰(zhàn)性的工作，使其在工作中有機(jī)會(huì)獲得一種成就感和責(zé)任感，覺(jué)得自己受到了重視，得到了施展才華的機(jī)會(huì)，從而會(huì)想方設(shè)法提高自己的水平和能力，不遺余力地做好工作。

“自我管理式團(tuán)隊(duì)”為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)要重視發(fā)揮他們?cè)诠ぷ髦凶灾骱蛣?chuàng)新方面的授權(quán)。以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，通過(guò)一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本單位，像惠普、通用汽車等知名企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了他們的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。

培育優(yōu)秀企業(yè)文化，提供和諧工作環(huán)境
企業(yè)文化雖然是一種看不見(jiàn)摸不著的東西，但當(dāng)員工樂(lè)于接受并遵循時(shí)，會(huì)使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠(chéng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵(lì)人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰明才智。優(yōu)秀的企業(yè)文化首先要樹(shù)立“尊重知識(shí)，重視知識(shí)型員工”的價(jià)值觀念；其次要以“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”為特征，即：突出創(chuàng)新的重要地位，不斷推動(dòng)組織和員工持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，培育和諧的人際關(guān)系，進(jìn)行有效的知識(shí)共享，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為。和諧的工作環(huán)境是知識(shí)型員工發(fā)揮其能動(dòng)作用的保障因素，包括辦公環(huán)境的美化，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，柔性化的管理程序，家庭化的情感氛圍以及開(kāi)放、順暢的溝通系統(tǒng)。

柔性激勵(lì)的方法
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在人力資源的開(kāi)發(fā)中，柔性激勵(lì)的方法主要有：

目標(biāo)激勵(lì)法
企業(yè)要制定出中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并在員工中進(jìn)行廣泛深入的宣傳，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前景、目標(biāo)：同時(shí)，企業(yè)在制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要讓員工參與，虛心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。參與意識(shí)是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需求的表現(xiàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)員工，大多希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能給他們提供一個(gè)發(fā)揮自己全部智慧和才能的舞臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這是企業(yè)員工精神方面的一種高層次的追求，應(yīng)該得到愛(ài)護(hù)和尊重。只有讓員工明白企業(yè)的目標(biāo)，并為他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策提供機(jī)會(huì)，以滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望，激發(fā)他們創(chuàng)造性思維的火花，才能獲得許許多多不尋常的創(chuàng)見(jiàn)和有價(jià)值的建議。目標(biāo)激勵(lì)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)的激勵(lì)，有利于保持員工長(zhǎng)久的積極性的發(fā)揮。

行為激勵(lì)法
所謂行為激勵(lì)，就是以某榜樣富有情感的行為來(lái)激勵(lì)他人，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無(wú)窮的，就是某種典型人物的行為，能夠激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到一定的示范作用。作為單位的管理者，他們的行為激勵(lì)作用是很大的。愛(ài)因斯坦曾明確地告訴人們，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。管理者如能以身作則，率先垂范，處處做員工的楷模，員工就會(huì)受到影響，并逐漸模仿與認(rèn)同，從而轉(zhuǎn)化為員工的“自我強(qiáng)化”，納入自身的心理結(jié)構(gòu)之中，達(dá)到內(nèi)化的目的。當(dāng)然，管理者在注重發(fā)揮自身的表率作用的同時(shí)，還要善于發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳、積極樹(shù)立本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵(lì)由點(diǎn)到面，由表及里，自上而下，自下而上，以達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。

榮譽(yù)激勵(lì)法
人人都有自我肯定、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。及時(shí)肯定員工的成績(jī)、作法，并加以表彰，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，從而讓員工感到光榮、自豪，受尊重、受重視，是使員工持續(xù)保持活力和積極性的好方法。不論采取什么報(bào)酬方式，首先要做的是肯定和表?yè)P(yáng)，因?yàn)榭隙ê捅頁(yè)P(yáng)本身不需要成本，而效果卻很大。對(duì)各級(jí)各類人才來(lái)說(shuō)，激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人列尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然榮譽(yù)激勵(lì)法在應(yīng)用時(shí),應(yīng)避免評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”，“女士?jī)?yōu)先、老同志優(yōu)先，體弱病殘者優(yōu)先”等,都會(huì)使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使榮譽(yù)激勵(lì)法的作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。評(píng)獎(jiǎng)切忌流于形式，要樹(shù)立評(píng)獎(jiǎng)的權(quán)威性，嚴(yán)格評(píng)獎(jiǎng)程序，加強(qiáng)監(jiān)督，使評(píng)獎(jiǎng)名副其實(shí)，使榮譽(yù)的激勵(lì)恰到好處。

信任激勵(lì)法
信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于單位人與人之間的和諧共振,有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成，對(duì)員工的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用“上，表現(xiàn)在放手使用上。授權(quán)是充分信任員工的一種好的方法。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。充分授權(quán)對(duì)員工是信賴和尊重。劉備“三顧茅廬”力請(qǐng)諸葛亮，顯出一個(gè)“誠(chéng)”字：魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信“字。這都體現(xiàn)了對(duì)人才的充分信任。信任可以縮短員工與管理者之間的距離，使員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

職務(wù)激勵(lì)法
一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開(kāi)辟一個(gè)部門新局面的人力資源管理者，應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長(zhǎng)避短，及時(shí)地提拔重用員工，以免打擊了“千里馬”的積極性。壓制和埋沒(méi)人才只能使單位利益蒙受損失。作為領(lǐng)導(dǎo)要有“有膽識(shí)虎龍，無(wú)私辨良才”的膽識(shí)，求才，用才，惜才，育才，引入競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的工作氛圍。職務(wù)激勵(lì)要按照黨的組織原則程序，對(duì)后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會(huì)集體研究制度，防止干部任用上的“一個(gè)人說(shuō)了算”。

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