《房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理與核心能力再造》

《房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理與核心能力再造》



課程背景：
房地產企業(yè)發(fā)展都會經歷初創(chuàng)期、生存期、發(fā)展期、成熟期、衰退期、二次創(chuàng)業(yè)期
、穩(wěn)定期等幾個關鍵階段。在這個過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑（盈利模式）、
資源配置（資源與市場定位）、競爭策略（核心能力與產品組合）、公司治理等一直處
在不斷的調整與適應過程中。公司戰(zhàn)略的調整，既是為了應對未來環(huán)境變化而進行的主
動變革，又是為適應市場競爭變化而做出的被動調整。與企業(yè)其它管理類業(yè)務的細節(jié)性
復雜不同，企業(yè)戰(zhàn)略管理屬于動態(tài)性復雜，具有跳躍性明顯和創(chuàng)新難度極高的特點。
主動預見并經長期謀劃二產生的戰(zhàn)略思想，往往源于企業(yè)家本人的對環(huán)境變化的直
覺判斷或天才靈感。這些戰(zhàn)略思想無法學習、無法講授、也無法模仿，只可研究和總結
；因經營環(huán)境發(fā)生變化造成公司對企業(yè)戰(zhàn)略問題的思考，屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓課程需
要回答的問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓課程可以為公司高管團隊進行理論梳理、理念更新，
并起到統一思想、提高認識、理性決策的作用。
基于本人長期從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和對EMBA、MBA和學歷碩士講授《房地產企業(yè)戰(zhàn)
略管理》授課經驗來看，全世界MBA的戰(zhàn)略管理教材內容都很空洞。換句話講，根本不存
在放之四海皆有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理課程。戰(zhàn)略管理課程必須基于具體的行業(yè)特征和授課
人的從業(yè)經歷，才能就自身熟悉行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略問題結合戰(zhàn)略管理思想梳理清晰剖析透
徹。
如何從戰(zhàn)略的視角對發(fā)展不同階段企業(yè)選擇合適的目標和定位？企業(yè)發(fā)展路徑如何
隨內外部環(huán)境變化進行適時調整？市場資源以什么樣的方式進行整合，才能實現資源供
給和需求方的共贏？企業(yè)如何選擇適合自己身的競爭戰(zhàn)略？企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中各類業(yè)務
如何進行組合設計并實現平衡？
企業(yè)的核心能力是什么？為什么技術和產品可以模仿復制而核心能力無法復制，甚
至無法學習？滋養(yǎng)和培育核心能力的到底是企業(yè)文化還是規(guī)章制度？有多少類似于“狼文
化”的糟粕思想被奉為企業(yè)圣經？企業(yè)家格局如何影響著企業(yè)核心能力？
公司文化如何挖掘、培育和再造，才能為戰(zhàn)略的長期有效性提供軟支撐？為什么大
多數二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略都是失敗的？如何在二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略中進行組織再造和路徑選擇？
在網絡自媒體通過“復制粘貼”創(chuàng)造海量信息和移動互聯網資訊過度供給的時代，公
司高管對企業(yè)外部環(huán)境變化的真相如何做出客觀理性地判斷？宏觀環(huán)境變化趨勢、市場
競爭態(tài)勢、產品（技術）發(fā)展趨勢得等等，這一切變化背后的真相是什么？企業(yè)戰(zhàn)略決
策是基于哪些客觀因素做出判斷？
凡此種種問題，《房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理與核心能力再造》將為公司團隊，打開一扇通
往上述問題的理性大門。

《房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理與核心能力再造》課程，由重慶大學劉玉峰教授主講。其本人在多
年從事企業(yè)戰(zhàn)略管理教學研究的基礎上，結合自身多年在大型從事房地產公司從事高管
的切身經歷，結合自身管理經驗，通過引用大量真實的案例，設身處地的為為學員解析
房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理與公司治理結構方面的管理密碼。


課程收益：
通過房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理課程學習，擴大公司高管的管理視野，提升管理者的管理格局
，能夠學會通過預見外部環(huán)境變化來把握公司不同時期經營管理中的戰(zhàn)略重點，快速應
對并抓住機會。企業(yè)戰(zhàn)略管理課程學習，尤其是對于剛剛從中層升遷到高層的管理者，
有助于迅速提升其從專業(yè)管理向全面管理的成長和過度，從過去“正確地做事”過渡到“做
正確的事”，培養(yǎng)公司高管“看本質抓重點”、快速決策、及時應對、合理處置的戰(zhàn)略管理
能力。
為房地產企業(yè)家提供了全新的戰(zhàn)略思維：在紛繁復雜的戰(zhàn)略管理學派中，從帕拉哈拉德
、安索夫、申德爾等人所倡導的資源配置學派“核心能力論”，到邁克爾-
波特、明茨伯格、波士頓咨詢公司（BCG）所堅持的市場結構主義學派“多元化業(yè)務組合
”理論，在“外延式發(fā)展”先做大后做強和“內涵式發(fā)展”先做強后做大之間，到底什么樣的
戰(zhàn)略路徑是最適合自己的？
為房地產企業(yè)家提供了解決戰(zhàn)略問題的思考方法和分析工具。
通過理論學習和案例講解，為企業(yè)家提供了批判性思考并梳理自身企業(yè)戰(zhàn)略問題的機會
。
適合對象：
適用于企業(yè)董事長、董事、總經理、副總經理、總經理助理、戰(zhàn)略規(guī)劃等部門總監(jiān)等
高層管理人員。
課程特點：
1．適用性。適用于任何不同規(guī)模和性質企業(yè)高層，無論是國有企業(yè)和還是民營企業(yè)
；
2．實戰(zhàn)性。提供了戰(zhàn)略管理的各種工具和方法并且輔以案例、互動等形式；
3．通俗性。用簡單的言語和現實的案例解釋深奧晦澀的專業(yè)術語；
課程大綱：
第一章、房企管理的本質和戰(zhàn)略管理
1.1管理的本質是什么？管理思想的4個流派；
1.2管理是如何解決問題的？組織的出現，從“烏合之眾”到“狼性組織”，管理的有效
性；
1.3管理工作的細節(jié)性復雜和動態(tài)性復雜，項目管理、經營管理、戰(zhàn)略管理
1.4 項目管理、經營管理、戰(zhàn)略管理對管理者的個人能力和素質要求；
1.5不同行業(yè)的戰(zhàn)略問題：房地產行業(yè)的戰(zhàn)略問題，工程承包行業(yè)的戰(zhàn)略問題，處于
分散市場企業(yè)的戰(zhàn)略問題，居于行業(yè)壟斷地位行業(yè)的戰(zhàn)略問題
1.6案例：劉邦和項羽的戰(zhàn)略思維，恒力化纖整合石化上下游的戰(zhàn)略；
第二章、房地產企業(yè)核心能力再造
2.1房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理兩個學派：市場結構主義學派和資源配置學派
2.2市場結構主義學派的業(yè)務組合和多元化戰(zhàn)略
2.3 資源配置學派的核心能力論
2.4 房地產企業(yè)核心能力再造：戰(zhàn)略目標、路徑、資源整合
2.5案例：聯想與華為的戰(zhàn)略對比：“外延式發(fā)展”先做大后做強和“內涵式發(fā)展”先做
強后做大之間
的戰(zhàn)略選擇；
第三章、房地產企業(yè)的戰(zhàn)略
3.1房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境分析
3.2 房地產企業(yè)的核心能力和資源整合
3.3 中國房地產市場的“非市場性”特點；
3.4
中國房地產企業(yè)核心能力：融資能力和快速周轉，本質上講，房地產是商品不是藝術品
。
3.5 案例：龍湖和綠城地產為什么打不過碧桂園？
沒有了王石的后萬科時代是百花齊放還是瞎折騰？
曾經大舉進軍礦泉水和糧油的恒大地產為什么退出了？
為什么萬達地產的成功轉型在世界地產界創(chuàng)造了一個奇跡？
死看多的任志強和高杠桿的融創(chuàng)集團，是如何看透了中國地產的“底牌”？


第四章、房地產企業(yè)經營模式選擇與戰(zhàn)略的匹配
4.1公司治理結構決定經營模式，公司治理結構與公司的戰(zhàn)略愿景，
4.2公司治理結構要解決的問題
4.3公司治理結構伴隨公司發(fā)展的調整和適應過程
4.4新的戰(zhàn)略定位和目標下，公司治理結構的調整
4.5案例：重慶某工業(yè)地產開發(fā)商三個發(fā)展時期，企業(yè)的戰(zhàn)略對標、公司治理結構調
整；
第五章、房地產企業(yè)盈利模式與戰(zhàn)略選擇
5.1盈利模式是表象，“打法”才是絕密
5.2 基本競爭戰(zhàn)略和實施條件
5.3
戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的精髓：目標長期穩(wěn)定下，對戰(zhàn)略路徑時刻進行動態(tài)和靈活性調整
。戰(zhàn)略目標的長期穩(wěn)定性和戰(zhàn)略路徑的動態(tài)靈活性，恰恰是
戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的精髓，也是戰(zhàn)略管理高度藝術性的表現。
（林彪和粟裕作戰(zhàn)的戰(zhàn)略精髓）
5.4
惰性和求穩(wěn)導致戰(zhàn)略潰敗：對環(huán)境反應的惰性和對既得利益結構長期的維持，是戰(zhàn)略潰
敗的開始。
5.5 我們需要什么樣的舵手來駕馭戰(zhàn)略執(zhí)行和落地
5.6
案例：曾經走核心能力的諾基亞和一直堅持多元化的GE；華夏幸福；重慶財信集團
從地產到環(huán)保產業(yè)。
第六章、房地產企業(yè)文化軟實力對戰(zhàn)略的硬支撐
6.1力挽狂瀾的企業(yè)家和企業(yè)家精神，企業(yè)家精神與企業(yè)文化
6.2企業(yè)文化的軟實力表現在哪些方面
6.3企業(yè)戰(zhàn)略的長期實施為什么需要良好的企業(yè)文化
6.4企業(yè)文化的挖掘、提升、再造到對戰(zhàn)略落地的硬支撐
6.5案例：華為的企業(yè)文化，倪潤峰之后的長虹和柳傳志之后的聯想，ISIS組織

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