《供應(yīng)鏈管理-高成本，高庫(kù)存與重資產(chǎn)解決方案》課綱（2-4天）

供應(yīng)鏈管理-高成本，高庫(kù)存，重資產(chǎn)解決方案
【課程背景】
經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，本土企業(yè)“家底”已經(jīng)相當(dāng)厚了，雖說(shuō)創(chuàng)業(yè)還是主旋律，但守城的壓力越來(lái)越大，很多企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)到守城的拐點(diǎn)，表現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咦優(yōu)橹兴?，以前可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下，騎馬打天下只要善于抓機(jī)會(huì)，敢冒險(xiǎn)，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)流程，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，讓企業(yè)更平穩(wěn)，高效的運(yùn)作，供應(yīng)鏈管理就是此范疇。中國(guó)企業(yè)處在價(jià)值鏈的最低端。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)供應(yīng)鏈管理企業(yè)實(shí)踐與理論研究尚處在快速發(fā)展階段，體現(xiàn)在：前端產(chǎn)品復(fù)雜度大，后端為重資產(chǎn)生產(chǎn)，中間亂，處于無(wú)序管理狀態(tài)，典型的表現(xiàn)為高成本，高庫(kù)存，重資產(chǎn)，
本課程從前端防雜--強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本，
后端減重—提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路，中間治亂—改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫(kù)存，有效平衡需求與供應(yīng)，三大方面來(lái)展開，通過(guò)大量的案例講解說(shuō)明，將目前理論研究的重點(diǎn)并對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐具有重大價(jià)值的內(nèi)容，通過(guò)典型案例的方式呈現(xiàn)學(xué)員【課程收益】
了解供應(yīng)鏈管理的定義
掌握供應(yīng)鏈復(fù)雜度產(chǎn)生的原因，復(fù)雜度與成本之間的關(guān)系
掌握如何有效控制產(chǎn)品復(fù)雜度的相關(guān)要素間的聯(lián)系
掌握如何從客戶，職能，組織，系統(tǒng)與績(jī)效方面展開控制復(fù)雜度的思路方法
掌握控制復(fù)雜度需要從產(chǎn)品，組織，系統(tǒng)全面展開的思路與方法
明確為什么要進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)用的原因與目的
掌握輕資產(chǎn)運(yùn)作實(shí)施的必要條件—供應(yīng)商管理能力
掌握輕資產(chǎn)運(yùn)作的手段與方法—供應(yīng)商管理五階段法的實(shí)施步驟與工具方法
掌握避免供應(yīng)商管理失誤的幾種方法
明確供應(yīng)鏈運(yùn)作的焦點(diǎn)對(duì)象—庫(kù)存
掌握庫(kù)存的三種類型與產(chǎn)生的根源
掌握削減周轉(zhuǎn)庫(kù)存的思路，方法與工具運(yùn)用
掌握削減安全庫(kù)存的思路，方法與工具運(yùn)用
掌握削減多余庫(kù)存的思路，方法與工具運(yùn)用
掌握供應(yīng)鏈KPI體系的設(shè)計(jì)與管理方法
掌握供應(yīng)鏈績(jī)效體系的持續(xù)改進(jìn)方法
【課程對(duì)象】
供應(yīng)鏈總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)，采購(gòu)總監(jiān)，PMC經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，采購(gòu)經(jīng)理，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理等
【課程時(shí)長(zhǎng)】
2-4天（6小時(shí)/天）
【授課講師】
郭濤老師
【課程方式】
60%理論+30%案例講解演練+10%點(diǎn)評(píng)總結(jié)
【課程大綱】
第一講、前端防雜-強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本
前言：面對(duì)經(jīng)濟(jì)“L型”增長(zhǎng)陷阱，怎么辦？（增長(zhǎng)陷阱模型）
案例分析：振華重工怎么了？
案例分析：摩托摩拉如何死的？
1、產(chǎn)品復(fù)雜度為善意目標(biāo)而產(chǎn)生，由專家創(chuàng)造的（產(chǎn)品復(fù)雜度成本模型）
案例分析：從蘋果與漢王說(shuō)產(chǎn)品的復(fù)雜度
復(fù)雜度的三個(gè)層次
產(chǎn)品開發(fā)不要指望多子多福
2、復(fù)雜度有好壞之分：主要是管理問(wèn)題
案例討論：為什么沒(méi)有“山寨飛機(jī)”
客戶愿意付錢的復(fù)雜度是好的-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
復(fù)雜度其核心是管理問(wèn)題—預(yù)防為主
3、價(jià)格由市場(chǎng)決定：成本由復(fù)雜度決定
案例討論：為什么街邊的小餐館都難長(zhǎng)久？
4、產(chǎn)品的復(fù)雜度控制，不能只怪客戶
案例討論：戴爾是如何控制控制產(chǎn)品復(fù)雜度的？
5、產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：不是所有的格子都填滿
案例分享：美國(guó)西南航空與好市多超市案例
6、產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：供應(yīng)鏈職能的核心角色（產(chǎn)品復(fù)雜度指數(shù)表）
案例分享：樂(lè)柏美精簡(jiǎn)產(chǎn)品線
案例分析：日本NIT優(yōu)化SKU
7、流程復(fù)雜度控制：必須以客戶為導(dǎo)向
案例分析：12306買票系統(tǒng)為什么不好操作
8、組織復(fù)雜度：組織手段不能成為流程和系統(tǒng)問(wèn)題的“邦迪”
9、組織復(fù)雜度：績(jī)效考核的解決方案（KPI系統(tǒng)模型）
案例分享：魚群試驗(yàn)
10、產(chǎn)品，組織和流程三管齊下，降低復(fù)雜度與成本（降本三臺(tái)階模型）
復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器
供應(yīng)鏈降本三臺(tái)階就是降低復(fù)雜度
案例分析：UTC如何降低復(fù)雜度來(lái)降低成本
11、從0到1與從1到N，復(fù)雜度的焦點(diǎn)各不相同
案例分析：KFC與街邊小店的區(qū)別是什么？
12、復(fù)雜度控制離不開跨職能協(xié)作（復(fù)雜度控制模型）
產(chǎn)品復(fù)雜度控制的兩大維度
設(shè)計(jì)與工藝相互關(guān)系
設(shè)計(jì)是前后端的連接點(diǎn)
案例討論：為什么說(shuō)夫妻關(guān)系最經(jīng)濟(jì)的關(guān)系
二、后端減重—提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路
1、重資產(chǎn)運(yùn)作到了窮途末路（中國(guó)經(jīng)濟(jì)資本增長(zhǎng)圖、500強(qiáng)資產(chǎn)利潤(rùn)率表）
并購(gòu)是供應(yīng)鏈管理能力不足的替代品
供應(yīng)鏈管理能力越低越依賴豎向集中
案例分析：中糧集團(tuán)資產(chǎn)收益率？
重資產(chǎn)就如頭頂磨盤
重資產(chǎn)常與現(xiàn)金短缺結(jié)伴而行
案例分析：振華重工怎么了
2、輕資產(chǎn)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，換種活法（微笑曲線）
案例分析：海爾與IBM
案例分享：蘋果成功的秘密
3、供應(yīng)商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件（供應(yīng)商管理流程、組織構(gòu)架、KPI體系圖）
是否有從選擇到管理到績(jī)效改進(jìn)的流程？
是否有統(tǒng)一的，職責(zé)清晰的供應(yīng)商管理組織？
是否有統(tǒng)一的供應(yīng)商KPI體系和信息系統(tǒng)？
案例討論：為什么供應(yīng)商成為“公共草地”
有章可循的供應(yīng)商管理—供應(yīng)商管理五步法 （能力建設(shè)三位一體圖）
供應(yīng)商管理的誤區(qū)（盈利分析表）
優(yōu)化時(shí)抓小放大
案例分享：最低價(jià)中標(biāo)是采購(gòu)能力不足的表現(xiàn)
輕選擇，重淘汰頻繁試錯(cuò)
案例討論：“牧人模式”與“獵人模式”
三、中間治亂—改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫(kù)存，有效平衡需求與供應(yīng)
1、庫(kù)存：企業(yè)運(yùn)營(yíng)的焦點(diǎn)問(wèn)題（（L/T與現(xiàn)金流關(guān)系圖、供應(yīng)鏈庫(kù)存模型圖））
案例討論：中國(guó)服裝行業(yè)怎么了
庫(kù)存與L/T的關(guān)系
庫(kù)存與現(xiàn)金流的關(guān)系
現(xiàn)場(chǎng)演練：現(xiàn)金流與投資回報(bào)率
2、降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)為何失敗
現(xiàn)場(chǎng)討論：為什么庫(kù)存總是反復(fù)？
3、三種庫(kù)存類型與根源
4、三管齊下縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存（L/T縮短模型圖）
案例分析：羅爾斯.羅伊斯“40天引擎計(jì)劃”
5、控制不確定因素，降低安全庫(kù)存（S&OP運(yùn)作計(jì)劃）
案例分析：主婦買菜
信息不對(duì)稱---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決信息不對(duì)稱問(wèn)題
執(zhí)行不力---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決執(zhí)力不行的問(wèn)題
6、改善計(jì)劃，降低多余庫(kù)存（四重計(jì)劃模型、設(shè)變流程）
案例分析：某民企優(yōu)化設(shè)變流程削減多余庫(kù)存
7、需求計(jì)劃：從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束（需求計(jì)劃流程圖）
庫(kù)存應(yīng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)
案例討論：為什么銷售不對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)
案例討論：為什么銷售做不好需求預(yù)測(cè)
勞心者不得勞力，勞力者不得勞心
8、績(jī)效不是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來(lái)的（企業(yè)計(jì)劃層次圖、計(jì)劃任務(wù)與影響度）
案例分析：某500強(qiáng)從供應(yīng)導(dǎo)向到需求導(dǎo)向
9、不能寄希望于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度（銷售預(yù)測(cè)表）
案例分享：某企業(yè)從備貨生產(chǎn)轉(zhuǎn)訂單生產(chǎn)啟示
10、供應(yīng)鏈計(jì)劃管理的KPI體系（供應(yīng)鏈三大運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、供應(yīng)鏈的效率邊界圖）
庫(kù)存主要是計(jì)劃指標(biāo)
指標(biāo)體系是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的“保護(hù)傘”
案例分析：管理供應(yīng)鏈的“效率邊界”
11、指標(biāo)是責(zé)任體系的核心：選擇餓死還是撐死
案例分析：指標(biāo)管理要避免“孔雀效應(yīng)”
12、計(jì)劃體系的改進(jìn)
案例討論：A公司與B公司有何不同
總結(jié)，答疑

郭濤老師的其它課程