一說起管理，許多經理人(經理人專題：就想到制度，制定詳盡的規(guī)范，希望籍此“網”住員工，以便他們“奉獻”更多的“心血”。倘若現在出了什么例外事件，第一個反應就是他鉆了管理的空子，立即的行為是修訂出“更好”的管理措施。結果，我們自以為精密的管理釀成了愈為眾多的“背叛”，員工的忠誠“銬”在制度之外，員工的心離我們愈來愈遠，最后迷失在對“人性”的假設之中。

　　其實，并不是制度不好，而是對于員工來說，除了工作上的協(xié)作，我們應更多地了解他個人的生活……他的生日是什么時候？他的愛好有哪些？他的這些行為的心理原由是什么？……需要建立一個善于他的個人檔案。如果你僅僅以為那是人事部門的事，或許你不是一個稱職的領導。


　　1、你應該走進他的生活，而不是他進入你的工作。你需要定期的家訪和與他的親朋好友保持一定的聯(lián)系，以此來豐富對他的認識。也就是說你知道的他遠比招聘表里生動、形象，甚至是他的數十倍。也許你對他的一些有趣的秩事都耳熟能詳。你能清楚地知道他明天、后天、一個月后、一年后，甚至更長遠的打算，就像分析你的市場，分析你的消費者一樣研究他的需求，并認識到自己的不足。


　　2、對一些員工來說，你應該在企業(yè)里給他們找個朋友，或者結對子幫扶，而不是把他“踢”出門外，讓他另謀高就。要善于管理企業(yè)中非正式組織，讓這些成員找到歸屬、自尊或自我實現的需要，并愛護非正式組織的成長，用企業(yè)文化來引導它。古代有兩位元帥，一位以嚴謹著稱，一位以“自由”著稱，前者行兵扎營有苛刻的章法，后者扎營步陣從不設防，但后者從不吃敗仗，同樣一呼百應。也就是說，要會運用團隊的力量，釋放每個人的主觀能動性。


　　3、參與員工的職業(yè)管理。并不是說你把自己或企業(yè)的意愿強加給他，而是尊重他的“愿景”，以自己或身邊的故事言傳身教，當好他的“教練”和“導師”。而且，你要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或方向展示給他，無論是圖表或者圖像都充滿樂趣和誘惑，然后讓他覺得自己是重要的，許多人都以期望的目光看著他，接著要協(xié)助他給自己一個定位，擬定一個相當的發(fā)展計劃，最后把企業(yè)與個人的目標整合，并激勵他努力進取。


　　4、說些“知心話”。員工愿意向你坦露心懷嗎？你們的交流超過一小時嗎？你們多久有一次“深度匯談”？他有困難，第一個傾訴的人是你嗎？……無論如何，經理人都需要反省，都需要調整自己的溝通策略。


　　那么，究竟是什么原因讓經理人們拘泥于工作上的合作，而不作更深入的“靠近”呢？


　　A、這樣費時費力。一般的經理人時間總是很寶貴的，來自工作方面的任務已經讓其殫精竭慮了。如何“靠近”策略煩瑣費時，又無明確的章法或可借鑒的案例。有時是不去理會或少關心尚好，一碰反而增加許多的煩惱。


　　B、顯效期長。這方面的工作總不能立竿見影，而且對于上司關注的“百分點”效益不明顯。這樣，一些經理人多是淺嘗則止，也有的鬧個五十步笑百步的笑話。


　　C、距離就是美。這可能是常有的借口。一方面，與員工過深入的接觸，怕影響自己的“氣質和魅力光環(huán)”，操作了“權威形象”，一方面，怕過往從密，有涉人隱私之嫌。


　　但是，隨著信息社會的到來，員工愈來愈希望擺脫辦公及管理體制的束縛，有一個寬松舒適的遠程工作環(huán)境，但同時，經理人給于企業(yè)效益等多方面因素的考慮，又希望“牢牢抓住員工”，這樣，經理人除了革新觀念，再造形象的同時，惟有從“軟”處著手，切實研究與員工個體的“服務距離”。實現“等距且有富有彈性”的對話，才適宜于新時期對管理的改革要求。


　　因此，現在需要注意如下問題：


　　1、不要利用員工的弱點，如果你不了解了他的弱點，但不能利用他的弱點；你應該愛護它，給他時間和空間，輔導他成長。更不能以譏諷或不宵的姿態(tài)去面對。


　　2、正如你所擔心，在“面對面”的同時，不可過多干涉他的私生活。倘若你以為他的這種生活方式會帶來工作上的隱患，你需要有分寸的解決。


　　3、正如上文所述，你應該給自己的言行舉止一把尺度，這樣，就如你在考核你的營業(yè)人員對于顧客的服務一樣，這會度量你是否專注和是否親和。


　　4、改變“以教代育、多訓少培”的模式。


　　最后，你應該給每個人一張表，讓員工回答如下問題：


　?、盼抑缹ξ业墓ぷ鞯钠谕?。


　　⑵我在工作中有機會每天做好最擅長做的事。


　?、窃诠ぷ髑耙恢?，我因工作出色而被表彰和贊揚。


　　⑷我的上司或領導關心我的個人情況。


　?、晌以诠ぷ髦杏腥斯膭钗野l(fā)展。


　?、试诎肽曛校腥烁艺勂鹞业倪M步。


　　⑺我的意見受到重視。


　　⑻我的同事中有一個我最好的朋友。


　?、瓦@一年中，我有機會學習和成長。


　?、挝腋械轿业墓ぷ骱苤匾?。


　　現在，經理人，你離員工有多遠？

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