單元 私募股權(quán)基金（PE）概述1．風(fēng)險投資（VC）及私募基金（PE）的概念2．VC與PE的特征及區(qū)別3．VC的分類4．PE的分類5．PE、VC各自的投資策略【分享】摩根士丹利投資模式【分享】高盛集團(tuán)投資模式【案例分析1】“門口的野蠻人”——KKR杠桿收購RJR納貝斯克公司6．什么樣的企業(yè)適合選擇PE或VC進(jìn)行股權(quán)融資？7．選擇PE及VC股權(quán)融資對企業(yè)有什么利弊？8．企業(yè)發(fā)展周期與私募股權(quán)融資品種的匹配：天使輪融資、A輪、B輪、C輪，其中A、B、C輪通常是VC和PE的交織融合9．PE、VC投資企業(yè)的形式A．股權(quán)投資B．委托借款 債轉(zhuǎn)股10．PE、VC的退出主要路徑A．IPOB．并購?fù)顺鯟．管理層

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單元 企業(yè)財務(wù)未來的發(fā)展趨勢1、國家政策層面：財務(wù)【2014】27號2、財務(wù)的發(fā)展：國際前沿與國內(nèi)現(xiàn)在3、企業(yè)財務(wù)如何創(chuàng)造屬于自己的價值？提升自己的存在感4、財務(wù)會計與管理會計的本質(zhì)區(qū)別5、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)該如何轉(zhuǎn)型第二單元 財務(wù)會計報表與管理會計報表1、財務(wù)會計報表的內(nèi)容1）資產(chǎn)負(fù)債表2）利潤表3）現(xiàn)金流量表4）所有者權(quán)益變動表5）財務(wù)報表附注2、管理會計報表的內(nèi)容1）管理資產(chǎn)負(fù)債表2）管理利潤表3）資金流向表4）財務(wù)指標(biāo)預(yù)警表A、盈利能力指標(biāo)：凈利率、毛利率B、償債能力指標(biāo)：流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、權(quán)益乘數(shù)C、資產(chǎn)發(fā)展能力指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、總資

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【課程大綱】一篇 融資管理前言 騰訊的融資故事一章 融資策略與融資方案一、融資概述1、 融資的意義2、 融資的分類3、 融資管理的原則二、企業(yè)融資策略設(shè)計1、 融資需求分析2、 融資環(huán)境分析3、 融資渠道分析4、 融資方法分析5、 融資成本分析1) 銀行貸款融資成本2) 債券融資的融資成本3) 定向增發(fā)股票的成本4) 新三板掛牌與做市交易的成本5) 主板上市的融資成本三、外部融資方式1、 債務(wù)融資2、 股權(quán)融資四、融資成本的計算1、 債務(wù)成本2、 權(quán)益成本3、 加權(quán)平均資本成本五、融資方案設(shè)計與優(yōu)化1、 編制《資金使用與籌措計劃表》2、 確定融資方式3、 計算融資成本4、 評估融資風(fēng)險5、

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章 上市地點(diǎn)的多種選擇國內(nèi)外上市的選擇A. 國際主要資本市場B. 以香港與中國為例對比國內(nèi)外上市的優(yōu)缺點(diǎn)C. 國內(nèi)上市的選擇1． 主板（場內(nèi)）2． 創(chuàng)業(yè)板（場內(nèi)）3． 中小板（場內(nèi)）4． 新三板（場外，全國）5． 新四板（場外，區(qū)域）新三板與A股估值的不同之處投資新三板即投資中國未來上新三板給公司帶來的好處1． 轉(zhuǎn)板2． 財富倍數(shù)放大3． 債權(quán)融資，降低融資成本（包括銀行信貸資金和供應(yīng)商的資金）4．股權(quán)融資（包括定增）5．品牌效應(yīng)6．轉(zhuǎn)板7．規(guī)范治理8．高價值變現(xiàn)9．轉(zhuǎn)型退出第二章 是否具備掛牌新三板條件的自我評估1． 掛牌新三板的六個條件2． 股轉(zhuǎn)公司深層次審核重點(diǎn)關(guān)注的主要內(nèi)容（包括法律、

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【課程大綱】 一單元 應(yīng)收賬款管理存在的問題 經(jīng)營風(fēng)險意識缺乏 內(nèi)部控制制度不嚴(yán)或失效 應(yīng)收賬款管理失當(dāng) 應(yīng)收賬款管理的三大誤區(qū) 第二單元 應(yīng)收賬款管理概述 1、 應(yīng)收賬款產(chǎn)生的原因 2、 應(yīng)收賬款對企業(yè)經(jīng)營的影響 3、 應(yīng)收賬款持有成本 短缺成本 機(jī)會成本 壞賬損失 4、 應(yīng)收賬款管理目標(biāo) 5、 應(yīng)收賬款管理原則 6、 應(yīng)收賬款管理模式 7、 應(yīng)收賬款管理工具 應(yīng)收賬款的跟蹤管理（RPM） 平均應(yīng)收賬款回收期（DSO） 賬齡分析表 應(yīng)收賬款的總額控制 8、 應(yīng)收賬款管理的三個階段 （1） 事前管理 銷售政策與信用政策 銷售合同與銷售臺賬 經(jīng)銷商評級與審定 （2） 事中管理 客戶信用評級的動態(tài)

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單元 傳統(tǒng)財務(wù)工作方法受到的挑戰(zhàn)財務(wù)工作的附加值低重過去，輕未來重編制，輕執(zhí)行沒有預(yù)算或一年只做一次預(yù)算，計劃沒有變化快，預(yù)算了也用不上財務(wù)提供的數(shù)字和報告不是老板或董事長需要的【案例】老板或董事長希望看到的公司運(yùn)營駕駛倉【應(yīng)對措施】變年度預(yù)算為全面預(yù)算跨部門經(jīng)營分析會（周/月)重新梳理結(jié)帳流程，快速出月度業(yè)績快報【案例】誰打敗了摩托羅拉【角色扮演】怎樣推行全面預(yù)算管理第二單元 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理介紹全面預(yù)算管理理念全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理技術(shù)支持與企業(yè)預(yù)算文化全面預(yù)算管理氣氛與員工素質(zhì)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)與組織架構(gòu)全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)

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