吳丹黎老師的內(nèi)訓(xùn)課程
OKR與PBC的邏輯分析與實(shí)操課程背景：伴隨著“績效主義毀了索尼”的聲討，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最為廣泛的績效管理和KPI受到了多方的質(zhì)疑，讓眾多高管和人力資源從業(yè)者焦慮地尋找新興的、熱門的、更適合企業(yè)的管理方式。這其中最受追捧的，莫過于OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）和PBC（個人績效承諾）這兩個名詞了。然而，績效管理和KPI真的已經(jīng)是落后的管理工具了嗎？事實(shí)上，正是由于對KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才導(dǎo)致了諸多負(fù)面結(jié)果。那OKR真的是一種更好的績效管理方式嗎？PBC和KPI又有什么本質(zhì)上的不同呢？PBC能適用于IBM和華為，就一定能適用于每個企業(yè)嗎？如果新的工具又牽扯
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成功招聘實(shí)戰(zhàn)工作坊課程背景：招聘難，不僅難在“面試是個技術(shù)活兒”。面試前、面試中和面試后的功夫同樣重要。成功的招聘，建立在精準(zhǔn)把握組織的環(huán)境與發(fā)展需求，合理地設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，選擇最佳招聘渠道，比照人才畫像尋找和甄選候選人，用最優(yōu)的資源配置吸引人才，最終實(shí)現(xiàn)人崗匹配且相對穩(wěn)定的狀態(tài)。每一次招聘都是企業(yè)獲取新增長的機(jī)會，但失敗的招聘也會給組織帶來難以計(jì)量的損失。面試官是面試成功的關(guān)鍵，他的高度代表了企業(yè)獲取人才的高度。在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)不論是人力資源從業(yè)者，還是用人部門的負(fù)責(zé)人，都常常面臨三類問題：● 理不清。忽視用人環(huán)境或需求分析，為了招聘而招聘；HR要么在用人標(biāo)準(zhǔn)上沒有與用人部門達(dá)成共識
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“成事育人”的賦能型中層管理者課程背景：中層管理者是企業(yè)的脊梁，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中任何偉大的戰(zhàn)略，都需要中層管理者的支撐與落實(shí)，否則都只是空中樓閣。從高層管理者身上看企業(yè)的生存與發(fā)展，從中層管理者身上看企業(yè)的績效與員工風(fēng)貌，甚至可以看到企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位。因此，企業(yè)若想持續(xù)發(fā)展，擔(dān)負(fù)著成事和育人雙重職責(zé)的中層管理者是一個需要持續(xù)學(xué)習(xí)和加強(qiáng)的團(tuán)體。然而，進(jìn)入VUCA時代，企業(yè)面對越來越多的不確定性，新生代的員工也已占據(jù)職場的半壁江山，傳統(tǒng)的單向管理模式不足以應(yīng)對迅速的環(huán)境變化，這就要求中層管理者掌握系統(tǒng)的管理知識，充分激發(fā)每一位員工的工作熱情（能量），盡力提升每一位員工的能力，以形成敏捷的組織反應(yīng)
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非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程背景：人力資源被稱為企業(yè)的核心競爭力之一。人力資源管理的核心作用，就是發(fā)揮組織內(nèi)部人力資源的最大價值，提升人力資源的效能，助力企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。這一點(diǎn)，和管理的目的剛好重合。所以，人力資源管理是每一位管理者的關(guān)鍵職能，每一位管理者都是下屬人力資源管理的第一責(zé)任人。然而，現(xiàn)實(shí)中的管理者多半從業(yè)務(wù)一線成長起來，沒有系統(tǒng)地受過人力資源管理思想的培訓(xùn)，缺乏人力資源管理的意識和技能，不能最好地發(fā)揮下屬人力資源的效能，其結(jié)果是影響了企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮?；诖耍菊n程旨在解決職能部門經(jīng)理的以下困擾：● 理不清對人才的具體需求，面試人才時看不準(zhǔn)，看中人才時引不進(jìn)?！?人才招進(jìn)
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目標(biāo)與計(jì)劃管理工作坊課程背景：企業(yè)的愿景、使命和價值觀，必須先轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和計(jì)劃，才能落地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)與計(jì)劃管理是管理活動中最核心的內(nèi)容，又被稱作“管理中的管理”。它有一套系統(tǒng)的思維框架和行動流程。遺憾的是，不少企業(yè)仍在依靠員工個人的良好習(xí)慣來“成事”，而沒有真正吃透目標(biāo)管理的底層邏輯和內(nèi)核，在實(shí)踐中徒有目標(biāo)管理的“形”，導(dǎo)致戰(zhàn)略與目標(biāo)難以落地，從而產(chǎn)生各種困惑。在調(diào)查多家企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃管理現(xiàn)狀之后，我們發(fā)現(xiàn)了一些共性問題：● 未理解目標(biāo)管理的賦能內(nèi)核，主管擔(dān)負(fù)起繁重的過程監(jiān)督職責(zé)；● 將目標(biāo)管理工具簡單地和物質(zhì)激勵或處罰聯(lián)系在一起，而沒有調(diào)動起員工的內(nèi)源性動機(jī)，激勵效果有限；● 只關(guān)注向下屬下
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戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理課程背景：近年來，隨著績效管理在眾多企業(yè)的推廣和運(yùn)用，它產(chǎn)生的疑慮和困惑也逐漸增多——績效管理真的有用嗎？它真的能夠幫助我們像華為那樣提升組織和個人的績效嗎？為什么我們只遇到了更多的困境和不滿意呢？比如：● 做了的不管用，管用的都沒做——戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。員工忙得996，績效考核結(jié)果看起來都很好，但公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有完成，賬上并沒有更多的錢來支付增加的獎金；● 獎也獎了，罰也罰了，但績效并沒有提高——績效考核大過了績效管理。忽視了績效管理是一個完整閉環(huán)，僅將考核視為最重要的環(huán)節(jié)，管理者沒有花足夠精力在帶團(tuán)隊(duì)和人才能力的提升上；● 費(fèi)時費(fèi)力，工作效率還下降了——績效指標(biāo)的制