一、企業(yè)危機到底是洪水猛獸還是救命稻草？ 1. 為什么許多國內(nèi)知名企業(yè)和企業(yè)家一夜之間倒下？2. 為什么許多跨國公司在經(jīng)歷危機之后變得更強大？3. 危機定律：危機中1和0的含義4. 什么是危機？5. 危機的三大效應(yīng)6. 企業(yè)危機來自哪里？○ 來自產(chǎn)品質(zhì)量及安全生產(chǎn)方面案例：三鹿破產(chǎn)的原因分析○ 來自人力資源方面的危機案例：工行女員工的個人事件如何轉(zhuǎn)變?yōu)楣娛录?？?政策法規(guī)變化所帶來的危機案例：三大地王危機○ 競爭對手所帶來的危機案例：蒙牛是怎樣走出競爭對手的危機的○ 消費者觀念變化所帶來的危機案例：UT斯達(dá)康為何被拋棄？7. 什么是危機管理？8. 如何運用預(yù)測法管理危機？案例：1某民營鋼鐵企

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課題一、集團(tuán)人力資源管控體系 一、國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的八大困惑 困惑一：“將在外君命有所不受”的子公司經(jīng)營層執(zhí)行困惑　　困惑二：“身在曹營心在漢”的下派人員利益誘惑　　困惑三：“蜀中無大將，廖化做先鋒”的人才斷層危機　　困惑四：“一朝天子一朝臣”的人治管理　　困惑五：“領(lǐng)導(dǎo)用腦子思考，下屬用膝蓋思考”的決策中心化　　困惑六：機構(gòu)繁多，人浮于事的總部弱勢化　　困惑七：效率優(yōu)先還是公平優(yōu)先的困惑　　困惑八：集權(quán)還是分權(quán)的困惑二、國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的常見的錯誤做法 錯誤做法一：各子公司分別做人力資源管理體系，總部無法整合　　錯誤做法二：今天做績效，明天做薪酬，缺乏統(tǒng)籌性，集團(tuán)型的功能

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一、內(nèi)部管理失控導(dǎo)致風(fēng)險典型案例 二、內(nèi)部控制的前世今生 三、中國的內(nèi)控之路 1、中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引2、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范3、企業(yè)內(nèi)部控制指引四、內(nèi)控的法規(guī)要求 1、境內(nèi)外同時上市的公司2011年底前完成2、國內(nèi)上市公司2012年底前完成3、中小板和創(chuàng)業(yè)板擇機待定4、鼓勵非上市公司提前執(zhí)行五、對配套指引的解讀 1、內(nèi)部控制應(yīng)用指引、評價指引和審計指引三項內(nèi)容概述2、內(nèi)部控制應(yīng)用指引解讀1）內(nèi)部環(huán)境類五項指引組織機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會責(zé)任企業(yè)文化2）控制活動類九項指引資金活動采購業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究開發(fā)工程項目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包財務(wù)報告3）控制手段類四項指引全面預(yù)算合同管理內(nèi)部信息信

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部分 中石化企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)驗借鑒 ▲內(nèi)控矩陣 一、業(yè)務(wù)風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險:組織不當(dāng)，影響工程項目實施；人員能力不符合要求，影響管理效果 二、控制點 1、重點工程審批流程控制1）工程部提出項目管理體制和建設(shè)模式，報分管副總裁批準(zhǔn)2）成立聯(lián)合項目管理機構(gòu)的，由工程部牽頭與相關(guān)部門和分（子）公司聯(lián)合組成3）IPMT下設(shè)項目管理部具體負(fù)責(zé)工程項目的建設(shè)與管理4）項目經(jīng)理由工程部提名報分管副總裁批準(zhǔn)后聘任，其中新建特大項目和特殊項目作為總5）部直管項目，項目經(jīng)理在中石化系統(tǒng)中選聘。2、其他限上工程項目，由工程部委托分（子）公司組建項目管理部。分（子）公司提名項目經(jīng)理人選，報工程部審定。3、限下工程項目，分（

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開場視頻播放導(dǎo)入課題－企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控失誤導(dǎo)致風(fēng)險案例一、風(fēng)險內(nèi)控基本知識和理念――3個“五”濃縮風(fēng)險內(nèi)控的核心內(nèi)容1、五大目標(biāo)－合規(guī)、真實、效益、戰(zhàn)略、安全2、五大原則－全面、重要、制衡、適應(yīng)、成本3、五大要素－環(huán)境、評估、管控、信息、監(jiān)督二、風(fēng)險內(nèi)控落地執(zhí)行的主要抓手和基本要素1、如何建設(shè)控制環(huán)境1）風(fēng)險意識和風(fēng)險文化的建立2）風(fēng)險制度和流程制訂3）組織架構(gòu)的設(shè)立4）風(fēng)險戰(zhàn)略5）績效標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)2、企業(yè)如何進(jìn)行風(fēng)險評估1）風(fēng)險評估的方法（定性定量）2）風(fēng)險評估量化是關(guān)鍵3）風(fēng)險量化的方法和工具3、企業(yè)風(fēng)險控制活動從哪些維度開展1）組織機構(gòu)2）政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建立3）責(zé)任部門及職責(zé)4）授權(quán)、批準(zhǔn)、

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部分 非財務(wù)經(jīng)理需要從哪方面入手解讀企業(yè)的盈利能力、償債能力和營運能力1、如何快速讀懂財務(wù)報表sup2; 財務(wù)的目標(biāo)：記賬只是手段，控制才是目的sup2; 公司的X光快照－－－－－sup2; 資產(chǎn)負(fù)債表：報表的平衡原理：資金占用與資金來源的關(guān)系sup2; 從邏輯結(jié)構(gòu)與主要內(nèi)容宏觀了解公司運作sup2; 各項經(jīng)營活動在報表上怎樣反映sup2; 如何利潤表解讀企業(yè)的盈利能力sup2; 利潤表各項成本內(nèi)容分解sup2; 稅收對利潤及現(xiàn)金的影響sup2; 報表中的重要項目及對公司財務(wù)狀況的影響sup2; 現(xiàn)金流量表：企業(yè)的生命線sup2; 報表案例討論：財神爺開公司2、如何利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析并改善經(jīng)營績

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