郎咸平 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：大眾類 經(jīng)濟(jì)形勢
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部分：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 一， 當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候，面對外界的競爭，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付。 案例：傳奇企業(yè)家李嘉誠的3G VS 沃達(dá)豐 二， 兩個(gè)勢均力敵的企業(yè)如何針對對方的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行競爭的規(guī)劃?！ “咐褐袊苿?dòng)、中國聯(lián)通和中國電信 三， 兩間勢均力敵的公司在外界競爭壓力下如何整合共同御敵 案例：惠普與康柏合并第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略 一、 投資的準(zhǔn)則 二、 “凈現(xiàn)值”觀念 案例：1、青啤的投資 2、Tom.com和思捷如何選擇正的凈現(xiàn)值的項(xiàng)目 三、 成功的擴(kuò)張策略 案例：通用電氣“不是、就是第二”的收購策略的反思 四、如何透過資本市場的運(yùn)作達(dá)到蛇吞象的目的 案例：盈動(dòng)
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部分：經(jīng)營思維突破——十年后你的企業(yè)還存在嗎？ 思想力：中國企業(yè)家的經(jīng)營思維落后于企業(yè)的發(fā)展，只有超前才有未來 預(yù)見力：每個(gè)時(shí)代都能制造一批富翁，只要你把握企業(yè)發(fā)展的大趨勢 節(jié)：什么樣的思維成就什么樣的企業(yè)——中國企業(yè)經(jīng)營的五大思維突破 ◆我們向誰學(xué)習(xí)？——“杰克韋#8226;爾奇”不可被復(fù)制的經(jīng)營策略是不值得學(xué)習(xí) ◆為什么有些企業(yè)成功，有些企業(yè)失?。俊髽I(yè)需要持續(xù)經(jīng)營基因的導(dǎo)入 ◆中國文化下的企業(yè)員工的管理——建立一對一的責(zé)任體系 ◆用精益求精的思維做強(qiáng)做大中國企業(yè) ◆中國企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路——運(yùn)作、整合 第二節(jié)：未來的利潤在哪里？——深刻影響中國企業(yè)經(jīng)營的五大趨勢
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模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無限差異化競爭 ◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競爭力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響和制約贏利通路，要圍繞“行業(yè)本質(zhì)”從模式競爭力的視角出發(fā)，后才能勝出。案例研究：諾基亞/索愛/三星等積累勢能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進(jìn)多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品體驗(yàn)化模式⑴：“流程體驗(yàn)”——以流程擴(kuò)大市場規(guī)模，以體驗(yàn)來分割市場商
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所謂中國兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣給美國的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤。中國市場的國際化就是打開了一個(gè)沒有灌溉系統(tǒng)的水閘，沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國，徐工象征金融資本進(jìn)入中國，席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤的保值增值，必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：◆資金管控：二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過熱、過冷，萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向。資金管控模式和措施成為目前中國企業(yè)大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案，把握資本運(yùn)作和非主營業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會(huì)?！艨蛻艄芸兀菏澜邕M(jìn)入客戶時(shí)代，
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模塊：傳統(tǒng)利潤模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化的分工與整合，構(gòu)建利潤模式 ◆模式一：“勢能”利潤——以積累能量為本質(zhì)，席卷低端市場打破產(chǎn)業(yè)原利潤模式 -案例研究：在勢能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進(jìn)而席卷市場，三星，LG，索愛”以勢能積累維持高端形象，未來必須沖擊低端，“TCL, 明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國際化必難成功。 -方法1、迅速積累形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，建立“高端”的形象已積累勢能 -方法2、勢能積累完成后，立刻沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位 ◆模式二：“流程”利潤——以流程擴(kuò)大市場規(guī)模，以非流程和體驗(yàn)建立市場分割 -案例研究：在方便，流程，體驗(yàn)三方面配合下，
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部分：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ， 當(dāng)企業(yè)剛剛開始運(yùn)作的時(shí)候，面對外界的競爭，企業(yè)家應(yīng)該如何應(yīng)付?！ “咐簜髌嫫髽I(yè)家李嘉誠的3G VS 沃達(dá)豐 第二， 兩個(gè)勢均力敵的企業(yè)如何針對對方的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行競爭的規(guī)劃。 案例：中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信 第三， 兩間勢均力敵的公司在外界競爭壓力下如何整合共同御敵 案例：惠普與康柏合并 第二部分：企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略 一、 投資的準(zhǔn)則 二、 “凈現(xiàn)值”觀念 案例：1、青啤的投資 2、Tom.com和思捷如何選擇正的凈現(xiàn)值的項(xiàng)目 三、 成功的擴(kuò)張策略 案例：通用電氣“不是、就是第二”的收購策略的反思 四、如何透過資本市場的運(yùn)作達(dá)到蛇吞象的目的