涂方根 老師
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山東某博物館績效薪酬改革案例一、案例背景山東某博物館是一家地方歷史性博物館?，F(xiàn)有職工294 人，其中本科以上學(xué)歷的有79 人，占26.19 ；高中以下學(xué)歷的有137 人，占46.16 。有辦公室、策劃研究部、陳列征集部、文物保護(hù)管理部、開放教育部、圖書資料室、保衛(wèi)部、后勤部、產(chǎn)業(yè)開發(fā)部等部門。二、現(xiàn)狀及存在問題訪談，友泰咨詢UTC了解到該博物館從1997年便開始改革，對自身的機(jī)構(gòu)、人事制度、分配制度進(jìn)行了改革。主要涉及到：一是理順館內(nèi)管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化保管部， 成立研究部， 合并業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的陳列部和群主部成立宣展部，對其它部門也明確和理順了職能。二是改革人事制度, 實(shí)行“ 雙聘制”，即行政人員聘
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部分：M公司痛苦的薪酬變革歷程1， 案例詳解 2， 成敗得失評價(jià) 第二部分：西方崗位評價(jià)技術(shù)1， 世界主要崗位評價(jià)技術(shù)工具分析比較（HAY、美世、華信惠悅、翰威特等） 2， 在中國實(shí)踐的困惑與挑戰(zhàn)3， 本土化改造 第三部分：UTC操作實(shí)務(wù)1， 崗位評價(jià)的基礎(chǔ)前提2， 崗位評價(jià)的技術(shù)準(zhǔn)備3， 講師組、工作與統(tǒng)計(jì)組建和技術(shù)培訓(xùn)4， 評價(jià)實(shí)施與操作5， 異常問題處理與應(yīng)對6， 結(jié)果處理與應(yīng)用 7， 個(gè)人薪酬套入 第四部分：附加案例講解與討論...
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部分：高管激勵(lì)與年薪制1， 中國高管激勵(lì)的常用方法 2， 年薪制在中國實(shí)踐的困惑與挑戰(zhàn)3， 年薪制的設(shè)計(jì)步驟和常用技術(shù)第二部分：利潤分享計(jì)劃1， 利潤分享的理論依據(jù)2， 分配比例確定方法與崗位評價(jià)的差異與比較 3， 分配比例的評價(jià)工具和方法4， 延期支付的系統(tǒng)設(shè)計(jì)5， 操作案例介紹第三部分：股權(quán)激勵(lì)與MBO1， 股權(quán)激勵(lì)的常用模式、工具和方法2， 股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)步驟和關(guān)鍵要點(diǎn)3， 股權(quán)激勵(lì)操作案例介紹4， MBO 的設(shè)計(jì)思路和步驟5， MBO 的設(shè)計(jì)關(guān)鍵要點(diǎn)6， 潛規(guī)則與落地實(shí)施 第四部分：其他激勵(lì)模式第五部分：國資委政策演變與解讀第六部分：操作案例演示————————————————————
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部分：事業(yè)單位的改革背景1， 事業(yè)單位的現(xiàn)狀和問題 2， 事業(yè)單位的改革趨勢和挑戰(zhàn)3， 科研院所的人力資源改革第二部分：科研院所的組織與流程改革1， 常見的組織模式和特點(diǎn)2， 主要存在的組織與流程問題3， 科研院所的組織設(shè)計(jì)4， 科研院所的流程優(yōu)化5， 操作案例介紹第三部分：科研院所的人事改革與競聘上崗1， 主要存在的人事管理問題2， 科研院所的人事問題解決出路3， 科研院所的競聘上崗操作4， 操作案例介紹第四部分：科研院所的技術(shù)職稱與工資掛鉤改革1， 技術(shù)工資改革常見的問題2， 工資總額切分、劃撥與與控制技術(shù)3， 專業(yè)技術(shù)職稱如何評價(jià)并與工資掛鉤4， 專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)不同工作的薪酬確立5，
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部分：實(shí)踐之路1.高度集權(quán)引領(lǐng)的中國大集團(tuán)2.諸侯割據(jù)形成的分子公司3.案例掃描與解讀4.文化苦旅：“諸侯割據(jù)與中央集權(quán)”第二部分：理論之劍1.母子公司相互關(guān)系管理內(nèi)容管理目標(biāo)母公司管理定位子公司管理定位2.母子公司管理體制 母子公司運(yùn)行機(jī)制母子公司管理體制類型母子公司管理體制設(shè)計(jì)內(nèi)容子公司設(shè)計(jì)原則分類決策，適度分權(quán)3.母子公司管理體系公司內(nèi)部組織關(guān)系分類三類組織結(jié)構(gòu)的比較控股公司控制方式的選擇控股公司控制重點(diǎn)的選擇4.子公司管理解決方案母子公司間的法人治理結(jié)構(gòu)母公司對子公司的綜合治理系列管控機(jī)制：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與審計(jì)、投融資、人力資源、文化、品牌、信息等第三部分：解決之道系統(tǒng)思考：系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)管
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某豫劇團(tuán)績效薪酬改革案例教育聯(lián)展網(wǎng) 涂方根 一、案例背景河南省某豫劇團(tuán)始建于1978年，隸屬于河南省某市，曾先后三次被評為河南省先進(jìn)文化單位，該劇團(tuán)現(xiàn)有人員112人，其中：在職78人，離退休34人。2007年該劇團(tuán)共演出301場，收入38萬元，財(cái)政補(bǔ)貼為153萬元，人均年度經(jīng)費(fèi)1.37萬元。受市場的沖擊，劇團(tuán)優(yōu)秀演員流失日益嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)老齡化日益明顯，出現(xiàn)青黃不接的勢頭，該劇團(tuán)的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)重威脅。備注：2006年5月豫劇被列入《批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄》。二、現(xiàn)存問題該劇團(tuán)是差額撥款的事業(yè)單位，財(cái)政撥款數(shù)額有限，隨著文化產(chǎn)業(yè)市場化的深入，劇團(tuán)受到市場“趨利”的沖擊，該劇團(tuán)的優(yōu)秀演員頻頻出