戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

日期地址：2024年6月22-23日上海,

                 2024年7月19-20日上海,8月27-28日上海;10月19-20日上海;12月14-15日上海

培訓(xùn)費(fèi)用：5280元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、稅費(fèi)等）

 

一、培訓(xùn)目標(biāo)

針對(duì)目前制造企業(yè)采購部門面臨著銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)更新加快；生產(chǎn)計(jì)劃多變，部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商技術(shù)和價(jià)格壟斷，開發(fā)供應(yīng)商難度大；忽視供應(yīng)商成本分析和有效的采購價(jià)格策略，采購總成成本居高不下等問題。通過培訓(xùn)、大量案例分析及四項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員獲得以下收獲：

如何解決降低采購成本所面臨的關(guān)鍵問題；

如何了解供應(yīng)商報(bào)價(jià)方法

如何通過詢價(jià)、比價(jià)，把握供應(yīng)商的低價(jià)；

如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成，掌握核算方法；

如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1，制作供應(yīng)商報(bào)價(jià)模板，并對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成及總價(jià)進(jìn)行核算；

如何計(jì)算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)幅度及總價(jià)格調(diào)整幅度；

如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2，根據(jù)前一年度供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)數(shù)據(jù)，計(jì)算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)幅度及后一年的總價(jià)格調(diào)整幅度，為價(jià)格談判提供依據(jù)；

如何將六大采購價(jià)格決策方法應(yīng)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中；

如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3，對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行量化方法，并對(duì)下一年供應(yīng)商報(bào)價(jià)進(jìn)行價(jià)格修正、進(jìn)行排名，為選擇供應(yīng)商和采購價(jià)格決策提供依據(jù)；

如何將降低采購成本七大途徑運(yùn)用到實(shí)際采購業(yè)務(wù)中；

如何提升與供應(yīng)商的談判能力

如何通過“紅與藍(lán)”的博弈，掌握建立與供應(yīng)商信任和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的技巧；

如何掌握談判的原則與行動(dòng)綱領(lǐng)

如何通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4，通過模擬談判，掌握談判的十大策略和十大技巧

二、培訓(xùn)時(shí)間 ：2天（12小時(shí)）

三、培訓(xùn)對(duì)象：采購部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員及相關(guān)人士。

四、培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分  戰(zhàn)略采購與采購業(yè)務(wù)分離

一、目前制造企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大問題

二、為什么采購成本降低2%，利潤(rùn)就增加10%

三、傳統(tǒng)采購管理的四大誤區(qū)與新型采購戰(zhàn)略的四大創(chuàng)新

四、降低采購成本的十大理念轉(zhuǎn)變

1.采購部門如何從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心

2.采購的目標(biāo)如何從降低采購價(jià)格轉(zhuǎn)化為降低采購成本

3采購如何從執(zhí)行部門轉(zhuǎn)化為前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門

4.采購核心功能如何從訂單催貨轉(zhuǎn)化為開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商

5.如何從與供應(yīng)商要建立的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏合作關(guān)系

6.詢價(jià)的重點(diǎn)如何從比價(jià)轉(zhuǎn)化為對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

7.供應(yīng)商的考核的目的如何從懲罰和淘汰供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為讓供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)

8.如何從壓價(jià)還向幫助供應(yīng)商降低成本達(dá)到降低價(jià)格的目的轉(zhuǎn)變

9.如何從分散采購向集成供應(yīng)商采購轉(zhuǎn)化

10.對(duì)供應(yīng)商要求如何從單一供貨向供貨物流服務(wù)一體化轉(zhuǎn)化

五、戰(zhàn)略采購的核心內(nèi)容是什么

如何從企業(yè)發(fā)展和資源安全戰(zhàn)略出發(fā)與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

如何開發(fā)、評(píng)估和考核供應(yīng)商

如何優(yōu)化供應(yīng)體系，整合外部資源，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

如何對(duì)供應(yīng)商成本構(gòu)成進(jìn)行分析、評(píng)估，不斷降低采購成本

如何前期參與新項(xiàng)目開發(fā)縮短項(xiàng)目周期

如何提升與供應(yīng)商商務(wù)談判能力

六、構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)采購管理體系應(yīng)解決的大核心問題——采購部門職能的正確定位

1.戰(zhàn)略采購（Sourcing）（前端采購）與采購業(yè)務(wù)（buy）（后端采購）

案例分析：上海大眾汽車動(dòng)力總成采購、PMC部門的組織構(gòu)架介紹

（1）Sourcing有哪些職能

視頻案例分析：斯耐德與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商降低成本從而降低采購成本的成功案例分析

（2）buy有哪些職能

2.為何要將物料采購buy職能從采購部分離出去，劃歸物流部門

視頻案例分析：金杯江森物料采購執(zhí)行職能劃歸物流部，明顯提升采購執(zhí)行與PMC協(xié)調(diào)能力。

3.為什么要將物流費(fèi)用從供應(yīng)商報(bào)價(jià)中剝離出來

視頻案例分析：福田汽車將物流費(fèi)用從供應(yīng)商報(bào)價(jià)中剝離出來，進(jìn)行物流規(guī)劃，實(shí)行物流外包和循環(huán)取貨，大幅降低采購成本成功分析

3.為什么Sourcing、SQE、物流、工程技術(shù)部門要共同參與供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估

視頻案例分析：華晨寶馬物流部前期進(jìn)行入廠物流規(guī)劃，參與新供應(yīng)商產(chǎn)能評(píng)估，起草物流協(xié)議案例分析

4.如何與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、產(chǎn)能、技術(shù)等管理業(yè)務(wù)對(duì)接

視頻案例分析：上海納鐵福采購、質(zhì)保、工程、物流部門與供應(yīng)商對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)接，改變了采購部門充當(dāng)救火隊(duì)的狀況，大幅提高了解決問題的效率。

5.供應(yīng)商績(jī)效考核有哪些部門參與

視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)供應(yīng)商質(zhì)量、交期及價(jià)格分別由質(zhì)保、PMC及采購部門進(jìn)行考核。

 

第二部分 供應(yīng)商是如何報(bào)價(jià)的

                               ——窺視供應(yīng)商定價(jià)思路

一、供應(yīng)商們常用的報(bào)價(jià)方法

產(chǎn)品價(jià)格是怎樣定出來的？

什么是行情定價(jià)法?

什么是價(jià)值定價(jià)法？

什么是成本報(bào)價(jià)法？

二、生產(chǎn)型供應(yīng)商的定價(jià)模式

1、供應(yīng)商定價(jià)模式的影響因素

2、什么是邊際成本定價(jià)法?

3、什么是變動(dòng)成本與固定成本?

4、什么是邊際貢獻(xiàn)?

案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬元的奧秘

5、價(jià)值定價(jià)法如何定價(jià)?

案例分析：國(guó)民淀粉為化妝品、乳品企業(yè)提供的產(chǎn)品高出市場(chǎng)價(jià)格30%的奧秘

6、什么是目標(biāo)收益定價(jià)法?

三、加工、服務(wù)定價(jià)

1、什么是“單位時(shí)間的計(jì)價(jià)”?

2、代加工成本定價(jià)法

案例分析：三花股份“冷熱閥”外發(fā)加工定價(jià)方法分析

3、物流服務(wù)定價(jià)法

按服務(wù)內(nèi)容定價(jià)法

按產(chǎn)品價(jià)值定價(jià)

貨物體、重量、運(yùn)輸距離定價(jià)

案例分析：福田物流公司物流費(fèi)用制定方法

四、貿(mào)易型供應(yīng)商的定價(jià)方法

案例分析：某貿(mào)易公司定價(jià)方法分析

第三部分   詢價(jià)比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

                               ——價(jià)格談判的基礎(chǔ)

一、如何通過詢價(jià)、比價(jià)了解原材料及通用物料供應(yīng)商低價(jià)

1.如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行

2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。

案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析

3.詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求

案例分析：南車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。

4、詢價(jià)、比價(jià)表單制作方法

如何通過分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價(jià)

案例分析：某企業(yè)通過《采購詢價(jià)、比價(jià)表》分析供應(yīng)商低價(jià)案例分析

二、如何對(duì)外協(xié)物料供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析

1.工廠成本測(cè)定的組織與操作程序

2、如何制作《供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)模板》

3.如何測(cè)定產(chǎn)品成本構(gòu)成

視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會(huì)同工藝技術(shù)部門去供應(yīng)商工廠測(cè)定工時(shí)、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成的視頻案例分析

三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板

（1）外協(xié)物料報(bào)價(jià)模板

視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應(yīng)商提供成本構(gòu)成報(bào)價(jià)表的視頻案例分析

（2）物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板

案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報(bào)價(jià)模板分析

實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：分析和審核某制造企業(yè)某供應(yīng)商報(bào)價(jià)。根據(jù)給定的《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報(bào)價(jià)表》：

理解成本構(gòu)成項(xiàng)目的概念及數(shù)據(jù)來源；

審核成本構(gòu)成項(xiàng)目的完整性和數(shù)據(jù)真實(shí)性；

通過計(jì)算，審核成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)的正確性。

四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整方法

1、如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)，計(jì)算供應(yīng)商總成本變動(dòng)，為調(diào)整采購價(jià)格提高決策依據(jù)

視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動(dòng)情況，及時(shí)要求供應(yīng)商降價(jià)的成功案例分析

2、確定成本構(gòu)成中的哪些項(xiàng)目的成本發(fā)生變動(dòng)，以及變動(dòng)的真實(shí)性、變動(dòng)幅度；

3、計(jì)算總成本變動(dòng)幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價(jià)格調(diào)整。

視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益

實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：對(duì)某供應(yīng)商要求調(diào)價(jià)分析和核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動(dòng)與價(jià)格調(diào)整）

根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報(bào)價(jià)表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動(dòng)表》進(jìn)行總成本變動(dòng)計(jì)算

4、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)

5、如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商要求漲價(jià)的問題

如何分析供應(yīng)商要求漲價(jià)的原因

如何利用供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題

案例分析：青島海爾抓住供應(yīng)商要求漲價(jià)的時(shí)機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購成本的成功案例分析

 

第四部分 如何進(jìn)行采購價(jià)格決策

一、采購價(jià)格和TCO決策

1、何謂采購價(jià)格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價(jià)格+非價(jià)格因素成本）

2、如何量化非價(jià)格因素成本——如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析

案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價(jià)格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析

實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對(duì)非價(jià)格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計(jì)算總采購成本

二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價(jià)格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)

投入期（新品開發(fā)、銷量低）的成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購價(jià)格決策

成長(zhǎng)期（銷量、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，供不應(yīng)求）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購價(jià)格決策

成熟期（供求平衡）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購價(jià)格決策

衰退期（需求迅速下降，供過于求產(chǎn)品退出市場(chǎng)）成本特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及采購價(jià)格決策

案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價(jià)格政策的案例分析

三、學(xué)習(xí)曲線的價(jià)格決策

1、學(xué)習(xí)曲線的概念

2、工人作業(yè)熟練程度對(duì)降低作業(yè)成本的影響

3、如何利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行采購價(jià)格決策

案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價(jià)格成功案例分析

四、化整為零的價(jià)格決策

案例分析：某企業(yè)對(duì)建設(shè)工程總包項(xiàng)目，逐項(xiàng)進(jìn)行成本構(gòu)成分析，找出虛假報(bào)價(jià)的項(xiàng)目，壓縮總采購價(jià)格的成功案例分析

五、化零為整的采購價(jià)格決策——如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購價(jià)格

案例分析：深圳移動(dòng)將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報(bào)價(jià)

六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法

案例分析:如何利用量本利分析法，對(duì)外包運(yùn)輸單價(jià)進(jìn)行價(jià)格決策成功案例分析

第五部分第四部分  降低采購成本有效途徑及成功案例分析

一、采購如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始

產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）概念

產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示

二、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購與庫存成本徑

如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少通用件品種、規(guī)格

如何通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，將非標(biāo)件向通用件轉(zhuǎn)化

案例分析：匯源果汁采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例

三、對(duì)應(yīng)不同類型物料采購金額與風(fēng)險(xiǎn)，降低采購成本四大戰(zhàn)略

策略型采購戰(zhàn)略

關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略

杠桿型采購戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略

案例分析：蒙牛集團(tuán)根據(jù)“采購產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)與采購戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)手段銜接，降低采購成本的成功案例

四、產(chǎn)品ABC分類分析，對(duì)A類物資的采購成本重點(diǎn)控制

產(chǎn)品ABC分類的方法

產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用

案例分析：雪花啤酒備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析

五、集團(tuán)公司如何建立統(tǒng)一采購的運(yùn)作體制，降低采購成本

對(duì)統(tǒng)一采購的不同理解及新的內(nèi)涵

哪些需求可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購

如何通過統(tǒng)一采購與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。

案例分析：中國(guó)移動(dòng)推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。

附件資料：

六、如何整合供應(yīng)商降低采購成本

1、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不?！钡墓?yīng)商做起取得顯著成效案例分析。

2.供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型

（1）如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不?！钡墓?yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。

如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本

案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）

3.整合供應(yīng)商降低采購成本的八大成功案例分析

1）如何減少一級(jí)供應(yīng)商提高供應(yīng)商集成能力

案例分析：上海大眾與華特汽車合作實(shí)行后備箱及工具總成下線結(jié)算，實(shí)現(xiàn)零庫存、大幅降低物流成本

2）如何通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，降低物流成本

案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，推行循環(huán)取貨(Milk Run)大幅降低物流成本

3）如何通過物流外包降低物流成本

視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠合作，由標(biāo)五提供IFRD自動(dòng)訂貨裝置，實(shí)行下線結(jié)算

4）如何利用供應(yīng)商技術(shù)資源，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

案例分析：美的空調(diào)邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，明顯縮短開發(fā)周期，降低了采購成本

5）如何利用供應(yīng)商的增值服務(wù)降低制造成本

視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)委托供應(yīng)商在工廠預(yù)裝產(chǎn)儀表板，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與總裝同步化大幅縮短總裝生產(chǎn)周期

6）如何通過幫助供應(yīng)商降低成本實(shí)現(xiàn)雙贏

視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益

7）如何發(fā)揮主機(jī)廠采購資源優(yōu)勢(shì)，同供應(yīng)商聯(lián)合采購，幫助供應(yīng)商降低采購成本

案例分析：東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)鋼材統(tǒng)談、分簽、分支付的聯(lián)合采購方式，幫助供應(yīng)商降低采購價(jià)格

8）如何幫助供應(yīng)商提升供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包

案例分析：九陽豆?jié){機(jī)派員常駐供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)低端豆?jié){機(jī)生產(chǎn)外包

第六部分  如何提升同強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判能力

                                ——與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)

一、采購談判常處于被動(dòng)接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮采購成本導(dǎo)致采購談判被動(dòng)的教訓(xùn)，

二、如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約

1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵

2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識(shí)——談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價(jià)格

3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位

案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購談判處于被動(dòng)狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)

三、如何拓展采購談判的思路

1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對(duì)方帶來的利益

案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例

2、如何理解談判中雙贏——價(jià)格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏

案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價(jià)格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗(yàn)分析。

3、 如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

案例分析：江西銅業(yè)對(duì)幾百家供應(yīng)商進(jìn)行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。

四、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈

游戲帶來的啟示：

1、如何建立信任關(guān)系

2、信任帶來的利益

3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

 

第七部分  談判的原則及行動(dòng)綱領(lǐng)

一、溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì)與結(jié)果

二、談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)

三、價(jià)格杠桿原理與蹺蹺板效應(yīng)

四、談判的基礎(chǔ)原則

五、談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要”、“十不要”

六、談判認(rèn)識(shí)上的六大誤區(qū)

七、交易雙方的價(jià)值平衡模型

八、談判的五大特點(diǎn)

第八部分 采購談判十大策略

一、 獲取談判對(duì)手情報(bào)策略

二、 內(nèi)部授權(quán)策略

三、 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略

案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例

四、 角色策略

案例分析：中石油采購團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購成本的經(jīng)驗(yàn)。

五、 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略

六、 談判地點(diǎn)策略

七、 議題與目標(biāo)策略

案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)

八、 讓步策略

九、 權(quán)利限制策略

十、 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略

案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗(yàn)

第九部分 采購談判十大技巧及案例分析

技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽、會(huì)看

案例分析：某企業(yè)項(xiàng)目采購經(jīng)驗(yàn)帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”

技巧二：先苦后甜

案例分析：我國(guó)動(dòng)車組引進(jìn)項(xiàng)目成功談判，西門子自愿降價(jià)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示

技巧三：利益驅(qū)動(dòng)

案例分析：柳州汽車在原材料漲價(jià)時(shí)刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘

技巧四：“托兒”

案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價(jià)的談判技巧

技巧五：先斬后奏

案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價(jià)后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)

技巧六：畫餅充饑

案例分析：某企業(yè)利用公司項(xiàng)目投資計(jì)劃展示發(fā)展前景，打破價(jià)格談判僵局

技巧七：循環(huán)邏輯

案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價(jià)要求

技巧八：把餅做大

案例分析：上海大眾汽車將一級(jí)供應(yīng)商降位二級(jí)供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實(shí)現(xiàn)采購價(jià)格持續(xù)降低

技巧九：利用合作關(guān)系

案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項(xiàng)目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠(chéng)度

技巧十： 促進(jìn)成交

案例分析：某企業(yè)利用價(jià)格讓步獲得利益回報(bào)，同時(shí)促進(jìn)成交

第十部分 模擬談判

                             ——如何同壟斷供應(yīng)商談判

一、分采購方和銷售方

二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強(qiáng)硬派、清道夫角色

三、根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)，討論一下問題：

1.如何對(duì)本方和對(duì)方期望達(dá)成的談判目標(biāo)（價(jià)格、數(shù)量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進(jìn)行排序，確定核心利益；

2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標(biāo)

3.如何通過妥協(xié)換取本方的核心利益

四、雙方進(jìn)行根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標(biāo)進(jìn)行談判

五、發(fā)布談判結(jié)果，評(píng)估各方談判績(jī)效

贈(zèng)送電子版文件資料：

某公司《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程設(shè)備采購招投標(biāo)管理辦法》《工程物資采購辦法》《工程物資管理辦法》《物流外包協(xié)議》等200件。

講師介紹： 翟光明講師

上海交大碩士、國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心物流供應(yīng)鏈高級(jí)培訓(xùn)師，中德垮國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心（德國(guó)援助項(xiàng)目）、SGS、德國(guó)萊茵TVU高級(jí)顧問。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括“招投標(biāo)與合同管理案例分析、”采購合同管理與風(fēng)險(xiǎn)控制“戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理”“采購招標(biāo)與合同管理”“供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估與質(zhì)量管理”、“采購管理實(shí)務(wù)”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“降低采購成本與談判技巧”等課程培訓(xùn)和管理咨詢十多年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈及庫存與倉儲(chǔ)管理著名專家之一，任07年上海市教委重點(diǎn)項(xiàng)目“制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人， 07年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，09年勞動(dòng)社會(huì)保障部《制造業(yè)物料控制與倉儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、《采購與供應(yīng)商管理》教材主編，10年勞動(dòng)社會(huì)保障部上海職業(yè)鑒定中心物流師項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之一，2011年國(guó)家倉儲(chǔ)職業(yè)鑒定教材、題庫總主編。

內(nèi)訓(xùn)著名企業(yè)：

汽車、機(jī)車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長(zhǎng)安汽車、重慶長(zhǎng)安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車、鄭州日產(chǎn)、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車、宇通客車、五菱發(fā)動(dòng)機(jī)、廣本發(fā)動(dòng)機(jī)、上海大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)、上海康明斯、一汽大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動(dòng)系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、南車集團(tuán)四川資陽機(jī)車、株州電力機(jī)車、株州時(shí)代集團(tuán)、青島龐巴迪機(jī)車、美國(guó)西屋（中國(guó)）、阿爾斯通（天津）等。

移動(dòng)電信、電力：西藏自治區(qū)移動(dòng)、廣東省移動(dòng)、廣西省移動(dòng)、海南省移動(dòng)、江蘇省移動(dòng)、天津市移動(dòng)、順德移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、四川遂寧移動(dòng)、、湛江移動(dòng)、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國(guó)家電網(wǎng)、大亞灣核電站、秦山核電站

電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長(zhǎng)城電腦、上海達(dá)豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。

化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測(cè)井、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、中國(guó)鋁業(yè)等。

家電、制冷、機(jī)械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電百得（蘇州）電動(dòng)工具、上海通惠開利空調(diào)、杭州西子奧迪斯電梯等。

生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國(guó)藥股份、上海國(guó)藥股份、深圳一致藥業(yè)、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)、無錫阿斯利康制約等

飲料、食品：匯源果汁、光明乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、伊利乳業(yè)、青島圣元乳業(yè)、西安銀橋乳業(yè)、四川雪花華潤(rùn)啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團(tuán)、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

第三方物流（3PL）/運(yùn)輸：中化國(guó)際、馬士基（中國(guó)）、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中遠(yuǎn)廈門分公司、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、福州鐵路分局、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)、上海安吉TNT物流。

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2024年12月14-15日 上海

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