利潤=收入-成本。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如何突破利潤的瓶頸？持續(xù)不斷的、全員全面的成本控制是企業(yè)唯一的選擇。
如何對每一分錢成本追根究底？
如何讓賺錢的部門成為利潤中心，花錢的部門成為成本控制中心和價值中心？
如何讓企業(yè)不被淘汰出局確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營？
那就是砍掉成本，獲取利潤。
    本課程將企業(yè)戰(zhàn)略、競爭策略、企業(yè)文化、成本分析、流程改善、績效考核、財務(wù)管理、利潤中心模式有機融合在一起，分享來自富士康、格蘭仕、本田汽車、寶潔、海爾、寶鋼等標(biāo)桿企業(yè)的成本案例，為企業(yè)總結(jié)出一套工具化的成本壓縮模式。
○ 低成本戰(zhàn)略
○ 全員成本改善文化
○ 成本控制體系
○ 成本控制活動的推行
○ 采購與材料成本的控制
○ 質(zhì)量成本控制
○ 效率成本控制
○ 人工成本控制
 
姜上泉 老師
山東大學(xué)、華中科大、上海交大等高校特聘講師
歷任日資、臺資和大型民企生產(chǎn)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理
在生產(chǎn)一線歷練多年，深諳中國制造業(yè)的瓶頸之所在，實踐了高效率的生產(chǎn)管理方式；同時，具有數(shù)年人力資源工作經(jīng)歷，有機地將現(xiàn)場硬性改善技術(shù)與人員的軟性管理技巧結(jié)合起來，其培訓(xùn)與咨詢，更加務(wù)實，更加生動
曾培訓(xùn)、服務(wù)過的企業(yè)
小松中國、格特拉克、中國船舶、國家核電、青島啤酒、北汽福田、石藥集團(tuán)、仁和集團(tuán)、馬可波羅、太陽紙業(yè)、神火集團(tuán)、安踏集團(tuán)、雙匯食品、漢高、美的、伊利、中國南車、中國兵工、山東中煙

 培訓(xùn)內(nèi)容
  第1節(jié) 低成本戰(zhàn)略 第2節(jié) 營造全員成本改善文化
1．微利時代企業(yè)競爭主題的改變和轉(zhuǎn)型
2．迎接戰(zhàn)略性降低成本的新時代 
3．微利時代對制造型企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)
4．中外企業(yè)盈利能力比較與分析
5．提高企業(yè)盈利的三個關(guān)鍵能力
6．企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略對盈利的影響
7．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所獲得的競爭優(yōu)勢
   【案例】格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的啟示
   【案例】寶潔成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功之道
8．產(chǎn)品五大黃金法則有效提升企業(yè)盈利能力
   【問題】產(chǎn)品五大黃金法則的運用策略
9．成本分析與控制對企業(yè)利潤的影響
【案例】某企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表闡釋與剖析
【案例】某企業(yè)利潤表剖析與改善策略 1．產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成要素
   【案例】本田汽車整體成本的構(gòu)成
   【案例】本田汽車成本的關(guān)鍵控制點
   【案例】豐田汽車CCC21成本競爭架構(gòu)
2．成本控制管理人員必備的三種思維
3．成本控制管理人員必備的六種意識
   【案例】臺塑成本改善的“三寶+四省”
4．提高全員成本意識的五個關(guān)鍵方法
   【案例】富士康赤字接單，黑字出貨
【案例】日本神鋼電機的杜絕浪費運動
5．激勵全員參與成本改善的六大要領(lǐng)
   【方法】四大戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)全員成本改善
   【方法】三大保障讓員工成為贏利單位
6．“六個一工程”塑造全員成本改善文化
第3節(jié) 質(zhì)量成本的分析與控制 第4節(jié) 人工成本的分析與控制
1．質(zhì)量成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標(biāo)
2．質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系
   【案例】寶鋼集團(tuán)質(zhì)量預(yù)防成本剖析
3．質(zhì)量成本的目標(biāo)指標(biāo)與結(jié)構(gòu)指標(biāo)
   【案例】單位人工小時質(zhì)量故障成本改善
4．降低質(zhì)量損失成本的“四項及時”
5．構(gòu)建ECR系統(tǒng)降低內(nèi)外質(zhì)量損失成本
【問題】建立ECR系統(tǒng)需注意的關(guān)鍵問題
6．PONC質(zhì)量成本的統(tǒng)計、分析與改善
7．質(zhì)量成本的可控成本與結(jié)果成本
8．利用預(yù)算控制與削減質(zhì)量損失成本
【案例】某集團(tuán)質(zhì)量成本報告剖析
【案例】某集團(tuán)質(zhì)量成本預(yù)算剖析 1．人工成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標(biāo)
【案例】某集團(tuán)人力成本率的核算
【案例】某集團(tuán)無效人工成本的核算
2．人力資源成本控制的定義與內(nèi)涵
3．降低員工離職率減少無效人工成本
   【問題】試用期離職員工無效成本改善
【案例】某企業(yè)員工離職成本報告剖析
4．【案例】上海某企業(yè)工作分析降低人工成本
【分析】員工增值時間比分析看人力浪費
5．【案例】深圳某企業(yè)加班工時成本的削減
   【問題】無效加班工時的分析與改善策略
   【分析】人均工時產(chǎn)值考核制度的實施
6．降低人工成本對提升企業(yè)競爭力的作用

培訓(xùn)內(nèi)容
第5節(jié) 材料成本的分析與控制 第6節(jié) 效率成本的分析與控制
1．全面采購成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標(biāo)
2．全面采購成本評價與供應(yīng)商成本績效評價
【案例】某日資企業(yè)全面采購成本分析
【案例】某日資企業(yè)供應(yīng)商成本績效分析
3．企業(yè)采購存在的四大誤區(qū)和因應(yīng)對策
4．降低采購成本的三個層面與四個杠桿
5．健全采購審計制度實現(xiàn)采購成本快速削減
【研討】如何防止采購中的“商業(yè)舞弊”
6．材料損耗成本的構(gòu)成與降低的途徑
7．【案例】某日資企業(yè)的“補料控制體系”
【問題】①建立材料損耗率控制標(biāo)準(zhǔn)
②健全工廠內(nèi)補料控制程序
8．【案例】某臺資企業(yè)呆滯料成本削減
【問題】呆料、囤料的分析與根治方法
9．【案例】某臺資企業(yè)BOM不合理損耗的改善
【問題】不合理消耗定額的源流控制策略
10．產(chǎn)品研發(fā)階段對降低材料成本的巨大貢獻(xiàn)
【案例】VE價值工程降低產(chǎn)品純材料成本
【案例】Tear Down降低材料成本的效益
【案例】易制化設(shè)計在源頭降低材料成本 1．效率成本的構(gòu)成和關(guān)鍵績效指標(biāo)
【案例】某企業(yè)非正常效率損失成本分析
【案例】某企業(yè)正常效率損失成本分析
2．效率預(yù)防成本的投入和收益率計算
【案例】技術(shù)改造對長期效率成本的影響
3．效率損失成本控制與降低的關(guān)健途徑
4．工業(yè)工程IE撬動效率損失成本的DNA
5．案例:廣州某企業(yè)VSM降低效率損失成本
【問題】工廠中存在的六大損失與七大浪費
【分析】從增值比看效率成本的改善空間
6．【案例】上海某企業(yè)DBR提升瓶頸效率
   【問題】提高瓶頸產(chǎn)出對效率成本的影響
   【分析】DBR模型在短時間內(nèi)改進(jìn)效率績效
7．【案例】深圳某企業(yè)產(chǎn)品切換效率損失成本
   【問題】產(chǎn)品換型中存在的效率黑洞
【分析】快速切換對削減效率損失成本的作用
8．【案例】深圳某企業(yè)設(shè)備效率損失成本控制
【問題】管理、技術(shù)同步提升設(shè)備OEE水平
【分析】精準(zhǔn)成本控制從報表追根究底做起
9．TOC管理技術(shù)促進(jìn)效率成本的持續(xù)改善
第7節(jié) 成本控制考核體系的建立 第8節(jié) 成本控制活動的有效推行
1．建立以成本為導(dǎo)向的企業(yè)組織系統(tǒng)
2．成本中心制實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”
3．建立企業(yè)成本管控中心的必要條件
4．建立成本中心需要解決的關(guān)鍵問題
5．建立以成本為核心的績效考核制度
   【案例】某臺資企業(yè)成本中心制度實施
   【研討】成本中心制度常見問題剖析
6．案例:某臺資企業(yè)成本獎金制度的實施
   【問題】化解績效工資實施的六大難題
   【分析】用利益迫使員工“降本增效”
【分析】團(tuán)隊獎金與個人獎金的有效結(jié)合
7．成本考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和關(guān)鍵應(yīng)用步驟
8．成本考核數(shù)據(jù)來源的真實性和充分性
   【問題】如何收集基層真實的成本數(shù)據(jù)
1．健全預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、實際成本分析制度
2．敏銳發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表后的成本管理問題
   【案例】某企業(yè)成本管理會計科目設(shè)計
   【案例】某企業(yè)車間成本核算制度
3．有效利用財務(wù)手段幫助企業(yè)降本增效
4．降低企業(yè)成本項目推行的六個步驟
   【案例】某國企成本改善活動的推行流程
5．突破降低成本活動常見的四大阻力
6．活用“四大轉(zhuǎn)化”控制企業(yè)成本的策略
   【案例】固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本
   【案例】間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本
7．營造全員降低成本的企業(yè)境教文化
   【案例】成本壓縮的6項可視化管理
8．全員降低成本活動的發(fā)動與持續(xù)改進(jìn)

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