培訓(xùn)費(fèi)用 2400元
課程對(duì)象 總經(jīng)理、副總，采購總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)
招生人數(shù) 本課程僅余10席位，額滿請(qǐng)報(bào)下期
市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)
——馬丁克里斯托夫
QCD（更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的交期）是制造業(yè)追求的目標(biāo)和贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利劍。這一目標(biāo)的達(dá)成，是供應(yīng)鏈條上各個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。然而現(xiàn)實(shí)卻是，各個(gè)部門從本位出發(fā)，供應(yīng)鏈效率提升的空間極大。
本培訓(xùn)，由具有世界500強(qiáng)企業(yè)和中國百強(qiáng)企業(yè)10余年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)供應(yīng)鏈專家，全景展現(xiàn)高效供應(yīng)鏈管理解決方案。

【專家介紹】
馬曉峰
【教育背景】
 德國漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理    
 復(fù)旦大學(xué)博士
【工作經(jīng)歷】
現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，曾任：
 霍尼維爾HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管
 三菱（日本本部）輕工采購經(jīng)理（JAP）
 中國物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)
 上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管
【典型案例】
    參與海爾空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項(xiàng)目的二期工程
    參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉儲(chǔ)設(shè)備采購、條碼系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)項(xiàng)目
    主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉庫管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目
    參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項(xiàng)目
【培訓(xùn)內(nèi)容】
供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中的核心表現(xiàn)
了解你的供應(yīng)鏈
 如何把產(chǎn)品戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)合
 供應(yīng)鏈管理是克服本位主義，具有大局觀
 案例：美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)
供應(yīng)鏈條上的元素：采購流程優(yōu)化與采購成本降低
 優(yōu)化采購流程，提高采購效率
 采購價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
 對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析
 采購價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
 比質(zhì)比價(jià)體系—綜合成本分析QCDSO
 案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購價(jià)格和價(jià)值的傳遞
 案例：日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析
 案例：上海電氣西門子汽輪機(jī)的采購價(jià)格分析
 案例：西安ABB對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
 案例：施奈德的比質(zhì)比價(jià)的體系分析
供應(yīng)鏈條上的元素：供應(yīng)商管理與采購談判
 供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案
 供應(yīng)商交期管理
 供應(yīng)商質(zhì)量管理
 供應(yīng)商績效評(píng)估的指標(biāo)—學(xué)會(huì)用數(shù)字說話
 供應(yīng)商績效評(píng)估的后續(xù)行動(dòng)—供應(yīng)商的去與留
 如何應(yīng)對(duì)壟斷或單一供應(yīng)商
 如何摸清供應(yīng)商底價(jià)
 如何與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商砍價(jià)
 如何沖破供應(yīng)商形成價(jià)格聯(lián)盟
 如何選擇性價(jià)比最優(yōu)的供應(yīng)商
 如何與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商或客戶指定供應(yīng)商進(jìn)行談判
供應(yīng)鏈條上的元素：銷售計(jì)劃和預(yù)測(cè)
 如何緩釋銷售部門強(qiáng)勢(shì)的作風(fēng)
 計(jì)劃應(yīng)該獨(dú)立
 流程該如何補(bǔ)充，對(duì)于數(shù)據(jù)，做到真正審核
 預(yù)測(cè)如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃
 計(jì)劃真得趕不上變化嗎，預(yù)測(cè)漏斗來解決
 案例：世界500強(qiáng)企業(yè)的作法值得借鑒
供應(yīng)鏈條上的元素：庫存控制
 庫存控制第一關(guān)鍵點(diǎn)—銷售預(yù)測(cè)
 基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存 MAD值的設(shè)立
 庫存控制第二關(guān)鍵點(diǎn)—生產(chǎn)計(jì)劃
 動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)能力計(jì)劃與控制
 周轉(zhuǎn)率與現(xiàn)金流
 案例：北大方正的數(shù)據(jù)魔方
 庫存控制第三關(guān)鍵點(diǎn)—質(zhì)量
 案例：圣戈班錯(cuò)在哪里了
 庫存控制第四關(guān)鍵點(diǎn)--采購方式
 寄售庫存采購方式
 代管庫存采購方式
 案例：美的的代管費(fèi)
 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用
 案例：蘇州3M的ERP
供應(yīng)鏈條上的元素：運(yùn)輸——成本風(fēng)險(xiǎn)的完全外包
 外包將是我們的方向
 運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)
 如何設(shè)定對(duì)運(yùn)輸商的指標(biāo)考核
 責(zé)任，簽字的核心意義
 運(yùn)輸及時(shí)、準(zhǔn)點(diǎn)率如何控制，管理的切入點(diǎn)在哪里
鏈條上的元素：倉庫——靜態(tài)的庫區(qū)與動(dòng)態(tài)的貨物之間的博弈
 倉庫應(yīng)該從功能入手
 倉庫的庫區(qū)規(guī)劃
 倉庫控制，應(yīng)該堅(jiān)持可視化原則
 倉庫管理的3要素
 如何使倉庫物料運(yùn)行順暢，物料編碼的秘籍
 案例：菲林格爾的倉庫管理
鏈條上的元素：生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃——緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析
 生產(chǎn)計(jì)劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里
 如何提高排產(chǎn)的柔性
 “零庫存”未必適合我們
 設(shè)備及備品備件的管理
 現(xiàn)場(chǎng)看板的實(shí)戰(zhàn)操作，讓計(jì)劃在生產(chǎn)線上可視
 緊急插單怎么辦，做好緊急備案，防患于未然
供應(yīng)鏈管理下的績效考核
 要意識(shí)，不要制度；要自覺，不要強(qiáng)制
 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具
 要與績效工資掛鉤，不能光說不做

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